Recompensa

Mi-au căzut ochii pe un articol care prezintă un studiu făcut la o secţie de poliţie în SUA. Eficienţa era redusă şi nu ştiau de ce. Povestea autorul că de cum veneau la serviciu, poliţiştii se urcau în maşini şi patrulau toată tura pe autostradă şi prin oraş. Evident, nu este ceea ce se numeşte ‘good police work’, însă acest comportament a căpătat sens când consultantul a aflat că municipalitatea măsura eficienţa poliţiei în funcţie de kilometrii parcurşi pe tură. În consecinţă poliţiştii plimbau maşinile!

La fel se întâmplă uneori şi cu managerii. Bat toba pe CALITATE şi îi pedepsesc pe cei care nu îşi fac cifrele pentru că s-au concentrat pe calitate. Propovăduiesc MUNCA ÎN ECHIPĂ şi îi răsplătesc doar pe cei care au realizări personale. Etc. Etc. Apoi se plâng de faptul că angajaţii nu sunt motivaţi să realizeze ceea ce ‘aşteaptă’ de la ei.

Îmi amintesc o poveste citită mai demult. Un domn bogat, văduv, i-a spus unicului fiu: “Nu-ţi face probelme în privinţa banilor. După ce mor tot ce am îţi rămâne ţie.” Apoi se mira că progenitura aştepta ca el să plece în ceruri. Şi a decis să schimbe placa: “Îţi dau câte 50.000 dolari la începutul fiecărui an pe care îl trăiesc, iar când voi muri voi lăsa restul unei organizaţii caritabile.” Instantaneu fiul şi-a schimbat atitudinea şi a început să se îngrijească de starea de sănătate a tatălui.

Este natura umană să acţioneze în direcţia interesului propriu. De aceea este necesar ca managerii să găsească o modalitate de recompensare care să direcţioneze interesul angajaţilor spre obiectivele reale ale companiei. Nu cred în formula perfectă, însă am experimentat mai multe scheme de receompensare atât la firme mici cât şi la firme mari. Cu cât activitatea este mai complexă, cu atât şi schema este mai complicată pentru a acoperi (aproape) toate obiectivele.

Voi da două exemple şi încep cu compania mică. Deşi are angajaţi puţini, 5 la număr, situaţia nu este simplă. Şi aceasta pentru că firma fabrică produse personalizate, la comandă, pentru diverse evenimente. Foarte rar apar clienţi care fac contracte pe perioada îndelungată. De aceea angajarea unor agenţi de vânzări care să bată din uşă în uşă nu este eficientă. În consecinţă prima măsură compensatorie luată de management este să recompenseze prin comision orice comandă adusă de angajaţi, indiferent de poziţia din firmă. Promovarea se face exclusiv prin direct marketing, astfel fiecare angajat are posibilitatea să promoveze produsele şi să obţină comenzi, chiar şi lucrătorii de la linia de producţie.

Pentru că nu execută produse pentru piaţa cu amanuntul, nu există nici încărcare constantă a producţiei, ceea ce nu permite managementului să ofere salarii de bază mari. Acest lucru este compensat prin oferirea unei sume de bani pe fiecare unitate produsă. Cu cât aduc mai multe comenzi şi le execută cu atât mai mulţi bani primesc angajaţii. Rebuturile sunt şi ele luate în calcul, se contorizează cu minus la suma finală, calitatea fiind un element primordial la produsele de nişă. În situaţiile în care se primesc multe comenzi în acelaşi timp (de regulă în perioada sărbătorilor) este nevoie să se lucreze peste program. Comisionul oferit pe unitate produsă motivează angajaţii să lucreze peste program, fără a fi nevoie să se plătească ore suplimentare.

Cantitatea este importantă, însă calitatea muncii şi atitudinea sunt la fel de importante. De aceea compania oferă şi premiul ‘Angajatul lunii’ celui/celei care contribuie cel mai mult cu idei noi, suport acordat celorlaţi etc.

Deşi poate părea ceva banal, faptul că la prânz toată activitatea se opreşte timp 30 min pentru ca toţi cei 5 angajaţi să ia masa împreuna cu managerul, are un efect motivaţional pozitiv. Se întâmplă uneori ca firma să primească diverse servicii gratuite (cum ar fi cele ale unui salon de înfrumuseţare), pe care managementul le transferă angajaţilor. Efectul este creşterea loialităţii angajaţilor.

Al doilea exemplu vine din sfera produselor şi serviciilor oferite de o companii internaţionale. Fiind activităţi extrem de complexe abordez numai aspectele departamentelor de vânzări. Companiile îşi doresc să achiziţioneze clienţi noi, dar şi să păstreze clienţii vechi foarte mulţumiţi; să vândă produsul / serviciul principal, dar şi pe cele complementare; să aibă campioni, dar şi echipe sudate; să activeze servicii noi şi să nu dezactiveze servicii mai vechi; să vândă produse noi, dar şi pe cele lansate mai demult; să producă cantitate, dar şi calitate.

În primul rând sistemul de apreciere a performanţelor are două componente. Una care măsoară obiectivele legate de cifre: volumele de vânzări, număr de clienţi, număr de vizite, continuitatea atingerii obiectivelor (câte linii de target s-au atins, în câte luni/trimestre au înregistrat realizări peste 100% etc.), cât de exacte au fost previziunile (forecast), etc. A doua componentă este ceva mai subiectivă şi evaluează modul în care s-au obţinut rezultatele. De exemplu: rezultatele evaluării satisfacţiei clienţilor, evaluarea 360, participarea la sesiuni de pregătire, acţiuni legate de dezvoltarea personală etc. Celor două componente li se dau ponderi în funcţie de obiectivele companiei (50%-50% sau 60%-40%, nu am întâlnit alte variante până acum, dar aceasta nu înseamnă că nu se folosesc). Nota obţinută la finalul anului, în urma evaluării, contează pentru mărirea salariului, acordarea bonusului anual, introducerea în plaul de dezvoltare pentru o eventuală promovare etc.

Pentru achiziţii noi se oferă un procent din ce aduce agentul (valoarea produsului sau a serviciului), eventual şi o sumă pentru numărul de clienţi noi. Pentru dezactivarea unui serviciu sau pierderea unui client se fixează o limită acceptată şi orice depăşeşte această valoare se comisionează cu minus. Formulele diferă în funcţie de companie şi produse / servicii, însă motivează agenţii să achiţioneze clienţi noi, dar şi să păstreze clienţi / servicii vechi.

În cazul în care există mai multe linii de target (şi de regulă există) se ponderează fiecare linie şi se pun condiţii minime de realizare a fiecăreia pentru calificarea la comision. Se creează astfel motivaţia pentru vânzarea tuturor produselor / serviciilor. În situaţii speciale se pot seta excepţii de la regulă, însă atenţie, acestea sunt excepţii şi trebuie să rămână ca atare, să nu fie transformate în regulă.

Dacă targetul este dat pe trimestru, însă se aşteaptă totuşi realizarea obiectivului lună de lună, se poate introduce ca indicator de comisionare numărul de luni în care obiectivele au fost atinse. De regulă am întâlnit acest indicator folosit nu la comisionare ci la evaluarea anuală, semestrială sau trimestrială a performanţelor.

Pentru recompensarea campionilor, în schema de comisionare se poate introduce un coeficient mai mare pentru calculul comisionului la depăşirea unei cifre. Acest coeficient se numeşte accelerator şi poate fi de genul: realizările peste 125% se comisionează cu procentul standard înmulţit cu 2. Pentru a evita concurenţa excesivă între agenţi şi a dezvolta spiritul de echipă se pot organiza concursuri cu targeturi pe echipă. Sau se poate crea un sistem de recomandare, în care agentul care oferă o oportunitate altui agent să primească o parte din comision. De asemenea evaluarea periodică a echipelor şi publicarea rezultatelor creează sentimentul de apartenenţă la o echipă de succes sau motivarea de a deveni una de succes în cazul în care rezultatele per ansamblu nu sunt dintre cele mai bune.

Satisfacţia clienţilor este extrem de importantă. În cele mai multe cazuri este mai costisitor să achiziţionezi un client nou decât să păstrezi unul vechi. Totodată comisioanele obţinute în urma achiziţiilor noi sunt mult mai bune decât cele obţinute din afacerile cu clienţii vechi. Pentru a balansa cele două aspecte se practică evaluarea satisfacţiei clienţilor, iar nivelul de comisionare pe afacerile noi se face în funcţie de notele obţinute de la clienţii vechi. Un alt indicator folosit poate fi valoarea afacerilor pe care le aduce baza de clienţi. Astfel, în afara vânzărilor către clienţii noi, contreză şi vânzarea către clienţii vechi.

Exemplele pot continua. Situaţiile sunt multe şi complexe, de aceea nu pot fi acoperite într-un articol. Împortant este ca fiecare companie şi / sau manager să identifice foarte bine ce rezultate doreşte să obţină, să seteze indicatori clari de măsurare a rezultatelor şi să recompenseze exact acele rezultate pe care le doreşte.

Îi invit pe cei care au cunoştinţă de situaţii similare să le împărtăşească. Iar pe cei care au nevoie de un sfat să îl ceară.

********

Te invit să ne scrii un mesaj în BizIQ Guestbook. Spune ce îţi place şi ce nu, ce ai vrea să adăugăm, ce subiecte să atacăm, fă-ne o recomandare, scrie un comentariu despre blog sau orice consideri necesar. Mulţumesc!

********

Te invit să îţi promovezi compania, propunerile de afaceri, produsele şi serviciile în grupul BizIQ România din Linkedin!

Găseşte noi clienţi, parteneri, furnizori şi oportunităţi de afaceri!

********

Site-ul BizIQ.ro se află în construcţie, dar te poţi înscrie pentru a te notifica în mometul lansării. Click aici.

********

Am promis în postul ‘Not-to-do list, ceea ce nu fac determină ceea ce pot face’ că voi prezenta teoria numită ‘Matricea lui Eisenhower’. Această metodă completează Planul de 17 minute pentru îmbunătăţirea Time Managementului şi ajută la prioritizarea activităţilor în funcţie de importanţă şi urgenţă.

Tendinţa generală este de a rezolva problemele urgente în detrimentul celor importante. Ceea ce nu este întotdeauna cea mai corectă abordare. Folosind această unealtă pot clasifica activităţile zilnice şi pot decide cum şi în ce ordine le execut.

Matricea este formată din 4 cadrane, ca în imaginea de mai jos:

Matricea Eisenhower

După ce am făcut lista activităţilor pe care mi le-am propus să le execut astăzi, desenez pe o coală albă matricea lui Eisenhower şi plasez activităţile în cadranul potrivit. Practic ceea ce am făcut este prioritizarea activităţilor. Pot folosi fotocopii ale matricei, ca să nu desenez zilnic câte una. Sau pot folosi un whiteboard pe care am desenat matricea, unde lipesc post-it-uri pe care am scris câte o activitate (există şi varianta cu tabla de plută); când termin activitatea mut post-it-ul lângă matrice, într-o casetă denumită ‘Rezolvat’ (este o plăcere deosebită cand se goleşte matricea şi se umple caseta). Această a doua metodă este utilă în special atunci când am activităţi ce se întind pe mai multe zile.

Orice nouă activitate care apare pe parcursul zilei o clasific în funcţie de importanţă şi urgenţă, o plasez în cadranul potrivit şi am soluţia pentru modul în care o abordez:

Cadranul 1 – este Important şi este Urgent: execut acum! Trebuie făcut şi trebuie făcut repede.

Cadranul 2 – este Important, dar nu este Urgent: planific! Trebuie făcut în timp, însă înainte de a deveni urgent.

Cadranul 3 – nu este Important, dar este Urgent: deleg! Trebuie făcut repede, dar chiar trebuie să fac eu?

Cadranul 4 – nu este Important şi nu este Urgent: elimin! Nu pare a fi de folos nimănui.

Se pare că majoritatea activităţilor sunt în cadranele 1 şi 3. Urgenţa are ‘calitatea’ de a crea iluzia de Important. Provocarea este de a rămâne în cadranul 2. Cu cât investesc mai mult în cadranul 2 cu atât scade presiunea şi senzaţia de grabă. Planificarea joacă un rol foate important aici.

Acest model este explicat mai pe larg în cartea lui Steve Covey  ‘The 7 Habits of Highly Effetive People’, pe care o poţi găsi tradusă şi la noi sub numele ‘Eficienţa în 7 trepte sau Un abecedar al înţelepciunii’. Dacă nu vrei să cumperi cartea, deşi eu o recomand, sau dacă vrei să afli mai multe înainte a o cumpăra, urmăreşte blogul pentru că în zilele următoare voi face o prezentare a celor 7 paşi.

Succes şi spor la lucru!

********

Te invit să ne scrii un mesaj în BizIQ Guestbook. Spune ce îţi place şi ce nu, ce ai vrea să adăugăm, ce subiecte să atacăm, fă-ne o recomandare, scrie un comentariu despre blog sau orice consideri necesar. Mulţumesc!

********

Site-ul BizIQ.ro se află în construcţie, dar te poţi înscrie pentru a fi notificat(ă) în mometul lansării. Click aici.

********

Cei mai mulţi dintre noi petrecem o bună parte din zi la muncă pentru că trebuie să câştigăm bani, notorietate şi recunoaştere. Construim liste cu ce avem de făcut şi ne organizăm munca astfel încât să fim cât mai productivi şi mai eficienţi. Într-un post anterior am propus o variantă pentru îmbunătăţirea Time Managementului prin crearea unei ‘to-do-list’.

Dar atunci când pregătesc o astfel de listă iau în considerare şi lucrurile pe care trebuie să nu le fac. Este foarte bine că am o listă ‘to-do’ şi un plan zilnic, însă sunt lucruri care mă pot distrage. Iar dacă nu sunt atent ele se strecoară pe nesimţite între activităţile planificate şi îmi irosesc timpul.

Not-to-do list

Drept pentru care mi-am făcut şi o ‘not-to-do list’. Motivul este simplu: ceea ce nu fac determină ceea ce pot face.

Lista este personală, de aceea diferă de la individ la individ, în funcţie de obiectiv. Unii pot sa treacă în listă să nu mănânce după ora 20:00. Sau să nu vorbească la telefonul mobil în weekend. Fiecare decide, practic este un contract cu sine şi important este să respecte contractul. Doar pentru că se află pe ‘No-to-do list’ nu înseamnă că o activitate este ceva rău în sine ci doar că poate fi amânată pentru a mă concentra pe activităţi mai productive.

Eu mi-am construit o ‘not-to-do list’ pornind de la trei activităţi, care am observat că mă împiedică cel mai mult să fiu productiv. Apoi am adăugat, pe rând, noi activităţi. Unele sunt pentru serviciu, altele pentru viaţa privată. Iată câteva:

Nu verific mailurile la fiecare 5 minute – aveam obiceiul (şi încă mai am uneori tendiţa) ca atunci când sunt la birou să mă uit continuu în outlook sau gmail. Cum bingănea semnalul de avertizare că am un mesaj nou, cum verificam cine l-a trimis, care-i titlul, ba aruncam o privire în diagonală şi pe mesaj. Atracţia era mare aşa că mă surprindeam lăsând ceea ce făceam şi citind mailul. Drog, nu alta! Acum dau sonorul pe ‘mute’ şi verific căsuţa de mail cam o data pe oră.

Nu mai citesc toate mesajele pe care le primesc – e o chestiune care ţine de istoria companiei şi pentru că aşa se petreceau lucrurile pe vremuri, adresa mea de email este inclusă în multe grupuri. Organizaţia s-a schimbat, iar multe activităţi, care altădată făceau parte din fişa mea de post, acum nu mai sunt atribuţiunile mele. Am încercat să îi conving pe administratorii acelor grupuri să mă scoată din liste, dar nu am reuşit, încă primesc zeci de mailuri pe zi care nu mă mai privesc. În consecinţă am adoptat o altă strategie: am creat foldere şi regului. Am petrecut ceva timp identificănd cine trimite mailurile, cu ce subiecte şi le-am direcţionat către folderele nou create. O dată pe săptămână trec rapid prin ele (poate este ceva care totuşi mă interesează – de aceea nu le-am trimis direct in Delete) şi le şterg.

Nu răspund imediat la apelurile telefonice ale căror numere nu le cunosc – am ‘Missed calls’, am casuţă vocală şi am ceva important de rezolvat. După ce termin (uneori) ascult mesajele sau sar peste şi sun direct. În funcţie de program, importanţă şi urgenţă ‘rezolv’ şi apelul. Apropos, există o teorie numită ‘Matricea lui Eisenhower’, care ajută la prioritizarea activităţilor în funcţie de importanţă şi urgenţă. Pentru cei cărora nu le este familiară această teorie, o voi prezenta în alt post. Cei care o cunosc pot veni cu completări.

Nu rezolv eu totul,  deleg – norocul meu că am o echipă formată din oameni foarte capabili şi inteligenţi. Au înţeles cu toţii că atunci când preiau proiecte se dezvoltă profesional. Pe cei neobisnuiţi cu acest stil îi antrenez. ‘Dă-i unui om un peşte şi îl hrăneşti o dată. Învaţă-l să pescuiască şi îl hrăneşti pentru o viaţă’. Îţi dai seama ce ar însemna să pescuiesc pentru toţi, în fiecare zi, toată viaţa!?

Nu îmi iau serviciul cu mine acasă – să nu se înţeleagă că mă ‘cotesc’ de la muncă. Dar problemele de serviciu se rezolvă acolo. Acasă am un ‘second job’ şi nu le amestec. Chestiunile de familie sunt la fel de importante, dacă nu mai importante, ca cele de la serviciu şi vreau să le acord atenţia cuvenită. Pănă la urmă nu trăiesc ca să muncesc, ci muncesc ca să trăiesc.

Lista este mai lungă, însă cred că ţi-ai făcut deja o idee despre ce vorbesc. Uneori este mai greu de respectat întreaga listă ‘not-to-do’, chiar mai greu decât pe cea ‘to-do’. Vestea bună este că se învaţă, la fel ca mersul pe bicicletă. Te focusezi pe una maxim două acţiuni până devin rutină. Apoi treci la următoarea. Şi tot aşa până îţi intră în sânge şi le respecţi inconştient. Sau poate ai alt stil de a învăţa. Dacă te ajută printează lista şi şi pune-o la vedere.

Indiferent cum faci şi ce pui în ea, eu îţi recomand să ‘produci’ şi o ‘not-to-do list’ pe care să o respecţi. Este mai eficace decât ‘to-do list’ şi îţi îmbunătăţeşte viaţa.

La final o glumă:

Nu exagera cu 'Not-to-do list'

********

Te invit să ne scrii un mesaj în BizIQ Guestbook. Spune ce îţi place şi ce nu, ce ai vrea să adăugăm, ce subiecte să atacăm, fă-ne o recomandare, scrie un comentariu despre blog sau orice consideri necesar. Mulţumesc!

********

Site-ul BizIQ.ro se află în construcţie, dar te poţi înscrie pentru a te notifica în mometul lansării. Click aici.

********

Ai prea mult timp şi nu ai cu ce să îl umpli? Pâna acum nimeni nu mi-a răspuns pozitiv la această intrebare. Eu cred că timpul s-a contractat. Şi absolut toate persoanele cu care am discutat subiectul îmi confirmă percepţia. Se pare că orice aş face timpul nu îmi mai este de ajuns şi în nicio zi nu reuşesc să termin tot ce mi-am propus.

Timp irosit

Vin dimineaţa la serviciu cu cele mai bune intenţii, ma aşez la birou şi pornesc computerul. Între timp iau agenda şi încep să fac (sau să completez) lista cu planul pentru astăzi. Când termin încep să citesc mailurile. După cinci – şase ore în care am răspuns câtorva mesaje urgente şi am scris altele la fel de importante, după ce am ajutat la rezolvarea problemelor câtorva colegi şi clienţi, după ce am răspuns mai multor telefoane şi am dat alte câteva, abia dacă îmi mai amintesc ce mi-am propus la începutul zilei. Nu am mâncat de prânz, i-am promis copilului că astăzi îl duc la tennis, iar eu mai am încă ‘n’ lucuri de terminat şi mi-am irosit timpul!

A doua zi la fel. A treia zi la fel. Şi tot aşa întreaga săptămână…. Hei, ce se intâmplă? Sunt prins într-o ambuscadă!!!

Ţi se pare cunoscut scenariul de mai sus? Practic îmi creez o listă cu ce am de făcut (‘to do list’) şi o ignor. Încep fiecare zi ştiind că nu voi face tot ce mi-am propus. Şi totuşi nu listele reprezintă problema, nu planificarea activităţilor ci execuţia. Ce pot face pentru a mă focusa pe acele lucruri importante din lista mea când atâtea alte lucruri îmi solicită atenţia?

Am nevoie de un truc! Şi acel truc se numeşte ‘RITUAL’, un proces continuu care să mă menţină focusat pe prioritătile stabilite, indiferent ce se întâmplă. Acest ritual are 3 părţi şi durează, în total, 17 minute într-o zi de lucru de 8 ore.

Partea I (5 minute) – Planul zilei

Înainte de a deschide computerul iau o coală albă şi fac o listă cu activităţile care ar face din ziua aceasta un succes. Scriu numai lucruri realiste, obiective pe care le pot atinge şi care mă vor face să mă simt productiv la sfârşitul zilei.

Pe un calendar al zilei (o pagină din agendă) programez cele mai grele şi cele mai importante activităţi la începutul zilei. Adică chiar înainte de a deschide computerul, dacă este posibil. În cazul în care sunt prea multe lucruri de făcut într-o zi, reprioritizez şi reprogramez activităţile. Eu am puterea de a decide când voi face un anume lucru! Şi dacă o anume activitate merită introdusă în listă sau nu.

Partea a II-a (1 minut la fiecare oră) – Refocusare

Fixez ceasul, telefonul sau computerul să ma atenţioneze la îneputul fiecărei ore. Când sună analizez lista şi văd ce am realizat în ora care a trecut şi dacă m-am ţinut de program, dacă am fost productiv. Apoi verific programul orei următoare şi reprogramez ce nu am reuşit să termin.

Partea a III-a (5 minute) – Evaluare

La sfârşitul zilei închid computerul şi evaluez ziua. Cum a mers? Am făcut ce mi-am propus? Pe ce m-am focusat? Ce mi-a distras atenţia? Ce am învăţat şi mă ajută să fiu mai productiv?

Time Management

Este evident că la început sunt şanse foarte mari să reprogramez multe dintre activităţi. Dar repet acest exerciţiu până ajung să învăţ cu acurateţe cât timp îmi ia un anume tip de activitate. Este o chestiune de exerciţiu.

La fel de evident este faptul că nu voi avea o rată de succes de 100%. Deşi mi-ar plăcea, nu controlez totul. Totuşi în timp am învăţat să renunţ la unele activităţi ‘importante’ şi ‘urgente’ pentru a acorda atenţie celor cu adevărat importante şi urgente.

Puterea ritualului este predictibilitatea pentru că fac acelaşi lucru în acelaşi mod tot timpul. În consecinţă rezultatul, efectul ritualului este predictibil. Atunci când decid pe ce mă focusez şi când îmi remaintesc constant care este focusul meu, rămân focusat. Simplu!

Cu un ritual ca cel descris mai sus nu voi reuşi niciodată să mut munţii din loc, dar cu siguranţă m-a ajutat să plec de la birou mai devreme, cu sentimentul că am fost productiv şi am încheiat ziua cu success.

Iar la sfârşitul zilei aceasta este cea mai mare prioritate!

********

Site-ul BizIQ.ro se află în construcţie, dar vă puteţi înscrie pentru a vă notifica în mometul lansării. Click aici.

********

De-a lungul carierei am avut partea mea de meetinguri. Nu mă număr printre fanii acestei activităţi, deşi sunt convins că meetingurie sunt necesare. De curând am citit un articol despre cum se pot scurta şi rări. Sunt câteva idei, unele chiar haioase, pe care m-am gândit să vi le împărtăşesc.

Meeting as usual

Managerii îşi petrec o mare parte din timp, mai mare decât îşi doresc, în meetinguri. Acestea întrerup activitatea, consumă timp care ar putea fi folosit pentru activităţi mai productive şi amplifică starea de oboseală. Sunt companii care au luat decizia de a reduce meetingurile care ‘mănâncă’ timpul angajaţilor.

Printre măsurile adoptate se numără următoarele:

1. Măsoară timpul rămas un ceas deşteptător. Meetingurile care încep după ora programată şi se întind peste măsură par a fi cele mai întâlnite (se pare că nu este o caracteristică mioritică).  Meetingurile la Google se desfăşoară conform orarului datorită unui ceas care ticăie tare.

‘Pentru a adăuga un pic de presiune pe respectarea programului meetingurilor, Google foloseşte un ceas mare, agăţat pe perete, care masoară timpul rămas pentru discutarea fiecărui subiect. ‘

Mai multe informaţii despre cum se ţin meetingurile la Google gasiţi aici.

2. Ţin toţi participanţii în picioare. Nimeni nu este dornic să stea prea mult în picioare şi de aceea meetingurile sunt mai eficiente şi se termină mai repede. Cei care aplică această metodă spun că timpul se reduce la jumătate şi cu toate acestea se ating obiectivele.

3.  Interzic lucrurile care distrag atenţia. Toţi participanţii sunt obligaţi să inchidă laptopurile telefoanele, BlackBerry-urile, PDA-urile etc. O metodă mai drastică este luată de unele companii care cer participanţilor să predea toate echipamentele la intrarea în şedinţă.

4. Nu programează meetinguri mai lungi de 30 min. De fapt elimină toate subiectele care se pot rezolva în afara unui meeting şi programează mini-şedinţe pentru a discuta una – două chestiuni specifice, care necesită cu adevărat o decizie de grup.

La final un citat al lui Lane Kirklan: ‘Inutilitatea unui meeting creşte cu pătratul numărului de participanţi’.

Care sunt cele mai eficiente modalităţi de a scurta şi de a rări meetingurile? Fiecare manager are metodele sale. Tu pe care le foloseşti? Te invit să le postezi în comentarii.

********

Site-ul BizIQ.ro se află în construcţie, dar vă puteţi înscrie pentru a vă notifica în mometul lansării. Click aici.

********