Un bun prieten de-al meu, Marius Gîrlea, owner la www.jobsiro.ro, a deschis o discuţie pe LinkedIn, care sună cam aşa:

Nu vânzări!

“Care mai este baza de selecţie în vânzări? Mai sunt vânzările prima opţiune de rezervă a celor în căutare de job şi care nu îşi găsesc unul în domeniul lor?

La Târgul Absolvenţilor de acum 3-4 zile zeci de tineri ne-au contactat pentru un job solicitând explicit “nu vânzări“! Este o întoarcere la 180^o faţă de acum ceva timp când vânzările erau considerate o opţiune majoră, mai ales la start up.”

Zilele acestea mă gândeam la ce ar trebui făcut atunci când echipa de vânzări a amorţit, s-a uzat, s-a atrofiat, oamenii pleacă şi nu ai cu cine să îi înlocuieşti? Astăzi jocul are alte reguli, impuse de creşterea ofertei, de aplatizarea diferenţelor de calitate, de sofisticarea clienţilor, de criză, de dispariţia graniţelor, de diversificarea metodelor de vânzare, de… de… de… Şi atunci ce să facă sărmanii agenţi de vânzări, bruiaţi de schimbări şi debusolaţi de viteza cu care acestea se petrec?

Marea majoritate au fost atraşi de mirajul câştigurilor relativ măricele şi relativ facile, pe vremea când companiile angajau la grămadă. Cei mai mulţi au ‘beneficiat’ de pregătire gen “mergi şi tu 2-3 zile cu câţiva colegi, apoi treci la treabă, că tre’ să producem”. Cei norocoşi au avut parte de traininguri ‘basic’ de tipul ‘Paşii vânzărilor’. Cei foarte norocoşi au fost trimişi la cursuri de negocieri… Una, două, maxim trei zile de curs, de regulă în weekend şi gata! Unii au primit şi diplome. UAU, dă bine la CV! Foarte puţini au avut parte de programe ample de pregătire.

Training de vănzări!?

De pe urma acestor programe, mai mult sau mai puţin consistente, agenţii au învăţat câteva tehnici utile şi au dobândit / şi-au îmbunătăţit unele abitilităţi. Însă foarte puţini au trecut printr-un proces sistematic care să le permită adaptarea la schimbări şi care să le rafineze abilităţile pentru a deveni cu adevărat buni în meseria lor. Cei mai mulţi au atins un prag care uşor-uşor i-a împins spre amorţeală. Până şi cei mai vechi în branşă nu au 10-15 ani de experienţă ci un an multiplicat de 10 – 15 ori!

O proporţie covârşitoare dintre oamenii de vânzări a ajuns să joace un singur joc, acela de a reacţiona la cererile clienţilor. Problema a devenit simptomatică. Competiţia oferă preţuri mai mici şi singura reacţie este să dea preţuri şi mai mici. Vânzarea se transformă în ‘ospătărie’ şi agenţii se ocupă de chestiuni banale în loc să facă vizite productive, să găsească clienţi noi sau să îi crească pe cei existenţi. Oamenii de vânzări au devenit un rău necesar, nu mai sunt motorul companiei, contribuitorii principali la profitul afacerii.

Şi uite aşa până şi cei mai experimentaţi agenţi încetează să se dezvolte. Pentru că au încetat să mai înveţe! Este oare vina lor? Într-o oarecare măsură da. Fiecare om este responsabil de propria sa dezvoltare. Dar la fel sunt şi companiile… După părerea mea acţionarii şi managerii companiilor sunt principalii vinovaţi pentru situaţia actuală. Nu se pot aştepta să organizeze unul – două cursuri şi apoi să aibă superagenţi. Nu pot să lase procesul de învăţare – dezvoltare numai pe seama agenţilor şi apoi să se mire că nu mai vrea nimeni să se angajeze la ei, în departamentul de vânzări.

Este vital pentru companii să investească şi în procese de pregătire a oamenilor de vânzări. Subliniez, nu în traininguri disparate, nu în programe incosistente, ci în procese coerente şi sofisticate. Dezvoltarea propriei echipe de vânzări trebuie privită ca o linie de business în sine. În cariera mea am lucrat la câteva companii multinaţionale de prim rang şi am avut contacte cu altele la fel de mari. Toate au programe de dezvoltare pentru oamenii de vânzări, dar nu am cunoştinţă ca vreuna să fi calculat ROI (Return On Investment) pentru această activitate. Sunt convins că este timpul pentru o altă abordare.

Procesul de pregătire si dezvoltare are patru elemente critice: motivaţia, responsabilizarea, transpunerea informaţiilor în practică şi evaluarea. Să le luăm pe rând.

1. Motivaţia

Am văzut mulţi agenţi de vânzări care participă la cursuri numai pentru că aşa le-a spus şeful să facă. Ei au treabă, n-au timp de stat în fund 8 ore pe zi, timp de 2 zile (care, apropos, sunt zilele lor libere), ca să le predice cum să îşi facă ei meseria unul care nu a făcut vânzări în viaţa lui.

Scopul unui training de vânzări este de a schimba comportamentul, nu învăţatul de dragul învăţăturii. Atunci când un agent de vânzări nu recunoaşte nevoia şi beneficiile acestei schimbări eforturile tuturor (companie, management, trainer şi agent) sunt în zadar. Ca la orice vânzare, compania trebuie să răspundă întrebării pe care şi-o pune orice agent: ‘ce am eu de câştigat dacă învăţ să fac lucrurile aşa?’

Fără motivaţie nu există învăţare.

2. Responsabilizarea

Schimbarea comportamentului este ceea ce încearcă trainingurile să facă. Altfel chiar nu merită să dai banii pe cursuri. Pentru adulţi este greu să o facă chiar şi dacă sunt conştienţi de nevoia de schimbare, iar majoritatea agenţilor nici măcar nu ştiu care sunt comportamentele care trebuie schimbate.

Procesul de schimbare începe în sala de curs prin conştientizarea nevoii de schimbare si identificarea comportamentelor care trebuie schimbate. Apoi cunoştinţele nou acumulate trebuie consolidate prin folosirea lor în teren. Agenţii sunt obişnuţi să lucreze cu obiective, ceea ce se traduce prin responsabilizare. Numai când agenţii primesc obiectivul ca noile comportamente să fie aplicate în activitatea zilnică, când agentul este făcut responsabil pentru aceasta, procesul de învăţare are finalitate.

3. Transpunerea informaţiilor în practică

Unul dintre obiectivele unui training este ca informaţiile acumulate în sala de curs să fie folosite în activitatea de teren a agenţilor. Pentru aceasta informaţiile şi cunoştinţele trebuie să aibă aplicabilitate practică şi să fie tranferate agenţilor într-un mod care să le evidenţieze acest lucru.

Un curs organizat ca la şcoală, în care elevii stau în bănci, iar profesorul ţine o predică, are şanse zero să îi convingă pe agenţi să aplice cunoştinţele acumulate. De aceea trainingurile trebuie să fie interactive, să îi implice pe participanţi în procesul de învăţare, să experimenteze.

Şansele ca agenţii să transpună în practică informaţiile oferite la training cresc atunci când acestea pornesc de la cunoştinţe pe care agenţii le au deja, când adresează nevoile agenţilor şi când au legătură cu experienţele lor.

Este esenţial ca agenţii să conştientizeze faptul că au obligativitatea să şi aplice ce au învăţat, de a doua zi după training. Managerul agenţilor joacă un rol extrem de important în acest proces, denumit ‘follow-up’. Suportul lor este esenţial în evitarea revenirii la vechile comportamente.

4. Evaluarea

Aproape fără excepţie participanţii la training sunt rugaţi să completeze la finalul cursului un formular prin care să evalueze calitatea informaţiilor şi modul în care acestea au fost transmise. Şi cam atât. Nu e nimic rău să evaluezi cursul şi instructorul. Dar aceste evaluări nu spun nimic despre cât au învăţat participanţii, ce au reţinut şi mai ales despre ce şi cât vor aplica în teren.

Cele mai multe evaluări sunt pozitive şi e ok, dar când se întorc în piaţă majoritatea agenţilor au acelaşi comportament ca înaintea trainigului. Şi atunci te întrebi de ce s-a mai făcut cursul? A fost bine, ne-a plăcut, dar n-am rămas cu nimic. De aceea este necesar un test la finalul trainingului care să arate cât de mult din informaţiile transmise au fost reţinute de participanţi. Testele pot fi scrise, practice sau o combinaţie dintre cele două.

Dar tot nu este de ajuns. Studiile arată că participanţii la training uită în primele 30 zile 87% din ceea ce au învăţat. Majoritatea companiilor nu au pus la punct un proces de follow-up. Majoritatea programelor de training nu oferă această facilitate. Citeam undeva că numai 10% dintre companii evaluează eficienţa cursului, acel ROI de care spuneam mai sus (câţi lei a produs în plus fiecare agent pentru fiecare leu investit în trainingul său).

Fiecare agent trebuie evaluat de 3 ori: înainte de training, după 3 luni şi la 6 luni de la finalizarea trainingului. Evaluarea înseamnă măsurarea cifrelor de vânzări, pe fondul unui proces de follow-up, coaching, practică pe teren şi învăţături adiţionale, care să ducă la atingerea obiectivelor companiei.

Motivaţia de a învăţa şi de a aplica ceea ce au învăţat creşte dacă agenţii ştiu ca vor fi testaţi şi evaluaţi pe parcursul procesului. Nu numai la sfârşitul cursului, ci şi pe teren, acolo, în tranşee.

Ceea ce este măsurat este învăţat.

Am menţionat faptul că procesul de pregătire – dezvoltare ar trebui privit ca o linie de business în sine. Un curs nu este suficient. Nici două, nici trei, nici patru… Este nevoie să se investească într-un program întins pe o perioadă mai lungă, un fel de academie, care să cuprindă mai multe tematici, fiecare cu motivaţii, obiective şi modalităţi de evaluare proprii. Obiectivele de training trebuie aliniate cu obiectivele afacerii. Pentru a accede la nivelul următor fiecare agent are obligaţia de a trece cu brio testele nivelului curent. La absolvirea întregului proces şi numai atunci companiile pot să ofere certificate sau diplome, care să ateste nivelul înalt de pregătire şi performanţă al agenţilor.

Pentru a se asigura că procesul de învăţare este eficient şi că cele învăţate sunt aplicate, companiile sunt nevoite să:

1. pregatească şi managerii, nu numai agenţii de vânzări. Managerii de vânzări pot consolida sau pot împiedica procesul de schimbare a comportamentelor. Este absurd să îi înveţi pe agenţi cum să facă anumite lucruri, apoi să îi trimiţi în teren sub comanda unor manageri care nu înţeleg, nu sprijină şi nu susţin noul sistem;
2. încurajeze creativitatea şi experimentarea. Oamenii învaţă mai uşor când au posibilitatea să încerce, când pot experimenta şi greşi fără teamă, când atmosfera este detaşată şi distractivă. Iar şansele ca ei să transpună în practică ce au învăţat cresc considerabil;
3. implementeze implicarea activă, exerciţiile individuale şi de echipă, role-play-urile, împărtăşirea exeperienţelor;
4. pună la dispoziţie resurse şi să creeze un mediu propice autoeducării astfel încât agenţii să conştientizeze necesitatea implicării în proces şi să îşi asume responsabilitatea pregătirii;
5. măsoare nivelul de pregătire şi de cunoştinţe înainte de training, pe timpul pregătirii, la finalul pregătirii şi după pregătire prin evaluări periodice;
6. dezvolte un mecanism de oferire regulată a feedback-ului, care să le arate agenţilor care este stadiul de dezvoltare, ce fac bine şi ce mai trebuie exersat;
7. trateze agenţii ca pe egali. Opiniile lor trebuie respectate şi recunoscute. Un manager poate învăţa la fel de mult de la agenţi cât învaţă agenţii de la manageri. Agenţii sunt poate mai importanţi decât asociaţii companiei când vine vorba de obţinerea profitului.

Se spune că oamenii reprezintă cel mai valoros activ al unei companii. Fals, oamenii valoroşi reprezintă cel mai valoros activ al unei companii! Însă companiile par să fi uitat acest lucru sau să nu-l fi ştiut niciodată. Ori poate nu ştiu cum să îşi valorifice acest activ.

Ca o concluzie, consider că este obligaţia companiilor să creeze un mediu propice dezvoltării. Este nevoie să investească serios şi în pregătirea oamenilor de vânzări, să o facă continuu şi consistent.

Numai aşa vor reuşi să atragă, să dezvolte şi să reţină agenţi de vânzare valoroşi, care să contribuie eficient la profit.

********

Acum poţi descărca gratuit cartea digitală ‘Unleashing the Ideavirus’ abonându-te la newsletterul BizIQ.

Completează formularul de înregistrare şi un exemplar va fi al tău.

********

Te invit să ne scrii un mesaj în BizIQ Guestbook. Spune ce îţi place şi ce nu, ce ai vrea să adăugăm, ce subiecte să atacăm, fă-ne o recomandare, scrie un comentariu despre blog sau orice consideri necesar. Mulţumesc!

********

Te invit să îţi promovezi compania, propunerile de afaceri, produsele şi serviciile în grupul BizIQ România din Linkedin!

Găseşte noi clienţi, parteneri, furnizori şi oportunităţi de afaceri!

********

“Le-am mărit salariile, le-am dat bonusuri, au comision nelimitat, au premii … Ce să le mai facem?”

Accelera – Academie Accor Services România ne propune un răspuns la această întrebare şi la multe altele legate de acest subiect,  în cadrul unui curs Open destinat Managerilor din Vânzări şi din HR.

Iată ce ne mai spune Bogdan Comănescu, Manager Accelera, despre acest curs:

“În exact aceleaşi condiţii, o forţă de vânzări motivatăa vinde mai mult decât o forţă de vânzări lipsită de motivaţie!”

Oricât de “plată” pare afirmaţa de mai sus, este totuşi 100% adevarată.

În cadrul programelor noastre de consultanţă, deseori ne întâlnim cu problema lipsei de motivaţie a unor echipe de vânzări care, la prima vedere, pare bine platite. Când ridicăm această problemă în fata conducerii companiei, una dintre cele mai dese reacţii este:

“Aşa este dar nu ştim ce să le mai facem! Le-am mărit salariile, le-am dat bonusuri, au comision nelimitat, au premii … Ce să le mai facem?”

Întrebarea este legitimă!

În prezentarea de mai jos puteţi afla ce anume ar trebui să ştim când concepem programe complexe de salarizare şi motivare pentru forţa de vânzări.

Click pe foto pentru a deschide documentul

Cursul va avea loc în datele de 4, 5 si 6 martie 2010.   Cei interesţi pot solicita detaliile de preţ, conţinut şi locaţie la: accelera@accelera.ro

********

Te invit să ne scrii un mesaj în BizIQ Guestbook. Spune ce îţi place şi ce nu, ce ai vrea să adăugăm, ce subiecte să atacăm, fă-ne o recomandare, scrie un comentariu despre blog sau orice consideri necesar. Mulţumesc!

********

Te invit să îţi promovezi compania, propunerile de afaceri, produsele şi serviciile în grupul BizIQ România din Linkedin!

Găseşte noi clienţi, parteneri, furnizori şi oportunităţi de afaceri!

********

Site-ul BizIQ.ro se află în construcţie, dar te poţi înscrie pentru a te notifica în mometul lansării. Click aici.

********

Am tăiat costurile

În prima parte a articolului am prezentat patru dintre greşelile pe care le-am identificat ca fiind cele mai grave în 2009. Ele au constat în faptul că am cam pierdut contactul cu clienţii şi mai ales cu angajaţii. Acum o prezint pe a cincea şi cea mai prostească:

5. Am tăiat costurile pentru a supravieţui crizei. Sau recesiunii. Sau ce-o fi ea…

Acest lucru era ok în era industrială, când accentul se punea pe produs, pe abilităţi şi experienţă. Nimeni nu era de neînlocuit! Remember? Costurile se tăiau pentru a face faţă unei scăderi a producţiei, acest lucru avea sens.

Astăzi suntem în era intelectuală, iar accentul se pune pe idei şi servicii. Este o lume nouă… Ce am greşit?

5.1. Am tăiat costurile când treaba a început să scârţâie.

2009: Dar în perioade de criză ideile şi oportunităţile abundă. Nu credeţi? Uitaţi-vă la americani: majoritatea celor concediaţi s-au apucat de afaceri mici, cele mai multe în sfera serviciilor. Verificaţi internetul, abundă de idei noi şi accesibile.

2010: Vom rezista primei reacţii, aceea de a tăia şi vom construi. Ce au nevoie economia şi cei care se învârt în ea? Ce oportunităţi exista? Cum le pot exploata? Cum îmi pot modifica afacerea pentru a putea fructifica mai bine ceea ce ştim foarte bine să facem? Asta înseamnă în primul rând să nu facem primele patru greşeli şi să stăm conectaţi cu piaţa, cu clienţii şi cu angajaţii. Evident, vom avea nevoie de angajaţi să ne dea idei şi să ne sprijine să le implementăm. De ce i-am da afară? Chiar şi clienţii pot face acest lucru. Sau mai ales clienţii!!! Cuvântul de ordine: CONSTRUIM!

5.2. Am tăiat investiţiile în marketing şi în educaţie.

2009: Atunci când vrei cu adevărat să rezişti în piaţă şi să rămâi cunoscut, marketingul este vital. Pregătirea angajaţilor de asemenea. Asta dacă vrei sa rămâi competitiv într-o lume care se schimbă fantastic de repede. Şi iată-ne pe noi, deştepţii pământului, care ne-am apucat să ţinem banii la ciorap şi n-am mai bagat un leu în training şi foarte, foarte puţin în marketing (şi pe ăia i-am ‘investit’ foarte prost!)

2010: Angajaţii în care investim rămân şi performează mai bine. Dar nu vom face training de dragul trainigului, aşa cum s-a întâmplat de multe ori până acum. În funcţie de ideile care ne vin şi pe care le vom aplica, vom decide şi specificul trainingului. Scurt, la obiect, eficient. Şi follow-up, neapărat!!! Marketing? Bineînţeles, dar inteligent. TV? No way! Radio? Nu prea. Presa scrisă? Nu cred. Internet? Daaa. Idei năstruşnice, marketing experienţial…? Cu siguranţă! Fiecare dintre noi are afaceri diferite, însă vom face ceva de care potenţialii noştri clienţi să îşi amintească. Ce? Toate la timpul lor… fiecare ce i se potriveşte.

5.3. Am tăiat beneficiile angajaţilor.

2009: Ce poate avea un impact mai negativ decât să iei ceva unui angajat, ceva ce devenise ’un dat’? Nimic! Am susţinut întotdeauna că banul (şi aici înţeleg beneficii în general, nu numai cash) nu este cel mai mare motivator, dar este cu siguranţă cel mai mare demotivator! Impactul este negativ rău de tot. Dar noi, de ce să facem ceea ce ştiam că e bine? Nuuu, noi am tăiat beneficiile ca să salvăm 5 bani! (Unii dintre noi nu au dat comisioanele la sfârşit de an, aşa cum promiseseră, deşi cifrele s-au atins!)

2010: Nu predic păstrarea tuturor beneficiilor. Este clar că nu putem păstra acelaşi nivel al costurilor pe timp de criză. Şi angajaţii ştiu acest lucru, dar nu îl vor accepta dacă le este impus., dacă dăm cu barda! Vom discuta cu ei şi vom analiza care variantă are cel mai mic impact. Poate reuşim să oferim altceva în schimb. Ştiu o companie mare, care a făcut-o foarte inteligent: a mărit un pic salariul fix, a micşorat un pic bonusul total, astfel încât adunate să dea ca înainte de criză, dar oferă o siguranţă mai mare datorită salariului fix crescut. Şi nu este totul: pentru acest favor a tăiat din bonusrile de masă. Şi încă ceva: a pus obiective foarte ambiţioase! Toată lumea este mulţumită (o parte dintre angajaţi au atins, chiar depăşit targeturile – deci se poate!!!), iar compania a salvat o grămadă mare de bani, credeţi-mă.

5.4. Am tăiat salariile.

2009: Este nevoie să scriu ceva aici? S-au dus atitudine, emoţii, gândire, performanţă, loialitate, proactivitate, toate! Ne-am ales cu nişte legume. Vorba aia: oricât de puţin ne-ar plăti, noi putem munci şi mai puţin! Ca să nu dăm afarăa am ales, pentru că aşa ni s-a părut democratic, să micşorăm salariile. Şi după câteva luni am început şi concedierile…

2010: Este posibil să fim nevoiţi să reducem numărul angajaţilor, în ciuda oportunităţilor pe care le vom descoperi. Dar nu îi vom alege pe cei conediaţi după mărimea salariului. Nici nu le vom micşora venitul fix celor rămaşi. Vom face selecţia pe baza performanţei. Dar poate nu este nevoie să mai concediem pe nimeni. Poate trebuie chiar să angajăm oameni cu talent, idei şi proactivitate. Sau poate vom face o combinaţie: angajăm oameni buni şi îi lăsăm să plece pe cei care nu mai fac faţă. Chiar dacă acest lucru înseamnă mărirea fondului de salarii. Vom cere în schimb performanţe suplimentare. În ciuda crizei, se poate, idei să avem şi să le punem în practică!

Una peste alta, oamenii noştri sunt profitul nostru! Vom investi în cei buni şi le vom da unelte pentru a deveni mai buni, pentru a gândi mai mult şi mai bine. Ne vom exploata toate punctele tari şi vom construi pe baza lor, vom profita de oportunităţile apărute şi vom avea succes. Vom scoate maxim din planurile noastre. MAXIM am spus!

La final două citate din Albert Einstein, despre criză:

Let’s not pretend that things will change if we keep doing the same things. A crisis can be a real blessing to any person, to any nation. For all crises bring progress. Creativity is born from anguish. Just like the day is born form the dark night. It’s in crisis that inventive is born, as well as discoveries, and big strategies. He who overcomes crisis, overcomes himself, without getting overcome.

He who blames his failure to a crisis neglects his own talent, and is more respectful to problems than to solutions. Incompetence is the the true crisis. The greatest inconvenience of people and nations is the laziness with which they attempt to find the solutions to their problems. There’s no challenge without a crisis. Without challenges, life becomes a routine, a slow agony. There’s no merits without crisis. It’s in the crisis where we can show the very best in us. Without a crisis, any wind becomes a tender touch.

********

Te invit să ne scrii un mesaj în BizIQ Guestbook. Spune ce îţi place şi ce nu, ce ai vrea să adăugăm, ce subiecte să atacăm, fă-ne o recomandare, scrie un comentariu despre blog sau orice consideri necesar. Mulţumesc!

********

Te invit să îţi promovezi compania, propunerile de afaceri, produsele şi serviciile în grupul BizIQ România din Linkedin!

Găseşte noi clienţi, parteneri, furnizori şi oportunităţi de afaceri!

********

Site-ul BizIQ.ro se află în construcţie, dar te poţi înscrie pentru a te notifica în mometul lansării. Click aici.

********

La o întâlnire de weekend cu amicii, angajaţi la companii mici şi mari, iar unii proprietari de afaceri mici sau medii, discutam despre subiectul cel mai la modă: criza şi ce ne-a făcut ea nouă. De fapt am pornit de la ideea că nu mai trăim în era industrială ci în cea intelectuală. Adică am trecut de la focusul pe produs la cel pe servicii şi idei.

Nu irosi o criză bună!

Aceasta criză ne-a arătat că mulţi manageri au reacţionat ca pe vremea erei industriale, când ceea ce conta erau abilităţile şi cam atât. Astăzi angajaţii contribuie sau ar trebui să fie lăsaţi să contribuie diferit. Lumea se schimbă, este dominată de gândire. Şi practic am încercat să rezolvăm problemele economiei ‘intelectuale’ cu soluţiile economiei ‘industriale’. Foarte mulţi manageri au făcut greşeala de a-şi reduce contactul cu angajaţii, chiar şi cu clienţii.

După o vreme am primit de la unul dintre amici provocarea de a alege cele mai prosteşti greşeli făcute de noi şi cunoscuţii noştri în 2009. Evident, şi ce ar trebui să facem diferit în 2010.

Nu vreţi să ştiţi ce listă lungă am avut! În realitate cred că am fost prea duri cu noi înşine, însă topul celor mai cele erori spune totul. Sunt cinci, scrise într-o ordine întâmplătoare, cert este că le-am ales în unanimitate. Iată-le:

1. Ne-am concentrat mai mult pe partea financiară decât pe cea personală a relaţiilor noastre.

2009: Aici includem angajaţi şi clienţi. O parte dintre noi am redus sau anulat serviciile cu valoare adăugată (ne costă!), deci căile reale de conectare a angajaţilor cu clienţii. Alţii am redus sau chiar eliminat contactul direct cu clienţii. Ghiciţi ce? O parte dintre clienţi, unii chiar importanţi, ne-au ‘părăsit’. Şi mai grav: o parte dintre angajaţii buni ne-au părăsit şi ei…

2010: Contactul direct şi emoţionalul îi fac pe angajaţi şi pe clienţi să ne fie fideli. Mai ales în timpuri grele. Concluzia: înapoi în tranşee, părăsim turnul de fildeş! Şi ţinem aproape de clienţi şi mai ales de angajaţi.

2. Am încercat singuri să rezolvăm problemele.

2009: Ne-am bătut capul singuri – singurei să găsim soluţiile cele mai bune. Nu am implicat angajaţii, nu le-am cerut părerea sau sfatul. Noi cunoaştem lumea prin perspectiva funcţiei pe care o avem. Ei însă,  ştiu mai bine cum stă treaba în piaţă, cum spuneam mai sus: în tranşee. Şi uite aşa ne-am ales cu angajaţi care se simt deconectaţi, inutili, neglijaţi… Iar noi, în loc să beneficiem de ideile lor, perspectiva şi cunoştinţele lor, ne-am bătut capul să rezolvăm problemele singuri – singurei.

2010: Până la urmă, chiar dacă unora dintre noi nu ne place să o recunoaştem, afacerea noastră este şi afacerea angajaţilor. Si au tot dreptul să se implice, să gândească (Doamne, de câte ori am auzit patroni spunând că vor angajaţi care să gândească, însă pedepsesc orice părere contrară cu a lor!!!) şi să contribuie la găsirea soluţiilor. Atunci să îi implicăm pe cei care vor să se implice! Se vor simţi utili şi apreciaţi? Da! Vor rămâne loiali şi vor da mai mult? Cu siguranţă da! După o perioadă, cei care nu au vrut să se implice, se vor simţi lăsaţi la o parte şi vor vrea şi ei înapoi în echipă? Pariez că da!

3. Am păstrat veştile proaste doar pentru noi.

2009: Pe măsură ce situaţia devenea tot mai grea nu am mai comunicat cu angajaţii. Am păstrat veştile proaste pentru noi crezând că ei nu îşi dau seama, că se vor speria dacă le află şi vor părăsi corabia. De fapt i-am lăsat să îşi facă propriul lor film, să scrie propriile lor scenarii, iar situaţia grea s-a tranasformat într-una de groază. Consecinţa? Unii au plecat, iar cei care nu şi-au găsit încă alt job, se gândesc doar care le va fi următorul angajator.

2010: Angajaţii au dreptul să ştie situaţia reală a companiei. Le cerem să fie sinceri cu noi, atunci noi de ce să nu fin sinceri cu ei? Vom împărtăşi informaţiile critice angajaţilor, iar ei se vor simţi importanţi, vor avea sentimentul de apartenenţă, ceea ce le va creşte fidelitatea faţă de companie. Şi cu siguranţă vor depune un efort mai mare.

4. Le-am spus angajaţilor: “Voi să fiţi fericiţi că aveţi un loc de muncă, alţii…”.

2009: … şi le-am dat mai mult de muncit! Asta nu este rău, în astfel de perioade dificile cu toţii trebuie să muncim mai mult pentru aceleaşi rezultate. Dar modul în care am făcut-o este greşit. Iar ei s-au simţit copleşiţi, s-au victimizat şi s-au decuplat.

2010: Mintea angajaţilor trebuie să fie la companie. Sufleutl lor şi emoţiile lor tot acolo. Asta ne dorim. Şi atunci? Le vom spune cât de mult apreciem faptul că ne sunt alături pe vremurile astea. Ne vom sprijini reciproc. Vom remarca şi recunoaşte eforturile suplimentare (nu este nevoie să dam neapărat un bonus, toţi ştim că vremurile nu permit aşa ceva). Vom comunica mai mult şi vom sta mai mult în contact cu angajaţii.

Ca o concluzie: în 2009 am cam pierdut contactul cu clienţii şi mai ales cu angajaţii. Am făcut eaxct ce nu trebuia să facem în timpurile noastre şi mai ales în timp de criză. În 2010 ne vom reconecta!

Spuneam că sunt cinci greşeli în top, dar până acum am prezentat numai patru. Şi mă voi opri aici astăzi. Pentru că a cincea greşeală a fost disecată. Am analizat-o mai în detaliu. Sau putem spune că a fost o greşeală de genul ‘3 în 1”, de fapt ‘4 sau 5 în 1’. Urmăreşte publicarea următorului articol pentru detalii!

Până la urmă tot e bună la ceva şi criza asta. Ne-a deschis ochii şi am reuşit să vedem lucrurile altfel. Am mai citit şi noi ceva, am mai învăţat şi am reuşit să ne cunoaştem mai bime pe noi înşine. Aşa că nu am trăit degeaba criza, nu am irosit o criză bună!

********

Te invit să ne scrii un mesaj în BizIQ Guestbook. Spune ce îţi place şi ce nu, ce ai vrea să adăugăm, ce subiecte să atacăm, fă-ne o recomandare, scrie un comentariu despre blog sau orice consideri necesar. Mulţumesc!

********

Te invit să îţi promovezi compania, propunerile de afaceri, produsele şi serviciile în grupul BizIQ România din Linkedin!

Găseşte noi clienţi, parteneri, furnizori şi oportunităţi de afaceri!

********

Site-ul BizIQ.ro se află în construcţie, dar te poţi înscrie pentru a te notifica în mometul lansării. Click aici.

********

Recompensa

Mi-au căzut ochii pe un articol care prezintă un studiu făcut la o secţie de poliţie în SUA. Eficienţa era redusă şi nu ştiau de ce. Povestea autorul că de cum veneau la serviciu, poliţiştii se urcau în maşini şi patrulau toată tura pe autostradă şi prin oraş. Evident, nu este ceea ce se numeşte ‘good police work’, însă acest comportament a căpătat sens când consultantul a aflat că municipalitatea măsura eficienţa poliţiei în funcţie de kilometrii parcurşi pe tură. În consecinţă poliţiştii plimbau maşinile!

La fel se întâmplă uneori şi cu managerii. Bat toba pe CALITATE şi îi pedepsesc pe cei care nu îşi fac cifrele pentru că s-au concentrat pe calitate. Propovăduiesc MUNCA ÎN ECHIPĂ şi îi răsplătesc doar pe cei care au realizări personale. Etc. Etc. Apoi se plâng de faptul că angajaţii nu sunt motivaţi să realizeze ceea ce ‘aşteaptă’ de la ei.

Îmi amintesc o poveste citită mai demult. Un domn bogat, văduv, i-a spus unicului fiu: “Nu-ţi face probelme în privinţa banilor. După ce mor tot ce am îţi rămâne ţie.” Apoi se mira că progenitura aştepta ca el să plece în ceruri. Şi a decis să schimbe placa: “Îţi dau câte 50.000 dolari la începutul fiecărui an pe care îl trăiesc, iar când voi muri voi lăsa restul unei organizaţii caritabile.” Instantaneu fiul şi-a schimbat atitudinea şi a început să se îngrijească de starea de sănătate a tatălui.

Este natura umană să acţioneze în direcţia interesului propriu. De aceea este necesar ca managerii să găsească o modalitate de recompensare care să direcţioneze interesul angajaţilor spre obiectivele reale ale companiei. Nu cred în formula perfectă, însă am experimentat mai multe scheme de receompensare atât la firme mici cât şi la firme mari. Cu cât activitatea este mai complexă, cu atât şi schema este mai complicată pentru a acoperi (aproape) toate obiectivele.

Voi da două exemple şi încep cu compania mică. Deşi are angajaţi puţini, 5 la număr, situaţia nu este simplă. Şi aceasta pentru că firma fabrică produse personalizate, la comandă, pentru diverse evenimente. Foarte rar apar clienţi care fac contracte pe perioada îndelungată. De aceea angajarea unor agenţi de vânzări care să bată din uşă în uşă nu este eficientă. În consecinţă prima măsură compensatorie luată de management este să recompenseze prin comision orice comandă adusă de angajaţi, indiferent de poziţia din firmă. Promovarea se face exclusiv prin direct marketing, astfel fiecare angajat are posibilitatea să promoveze produsele şi să obţină comenzi, chiar şi lucrătorii de la linia de producţie.

Pentru că nu execută produse pentru piaţa cu amanuntul, nu există nici încărcare constantă a producţiei, ceea ce nu permite managementului să ofere salarii de bază mari. Acest lucru este compensat prin oferirea unei sume de bani pe fiecare unitate produsă. Cu cât aduc mai multe comenzi şi le execută cu atât mai mulţi bani primesc angajaţii. Rebuturile sunt şi ele luate în calcul, se contorizează cu minus la suma finală, calitatea fiind un element primordial la produsele de nişă. În situaţiile în care se primesc multe comenzi în acelaşi timp (de regulă în perioada sărbătorilor) este nevoie să se lucreze peste program. Comisionul oferit pe unitate produsă motivează angajaţii să lucreze peste program, fără a fi nevoie să se plătească ore suplimentare.

Cantitatea este importantă, însă calitatea muncii şi atitudinea sunt la fel de importante. De aceea compania oferă şi premiul ‘Angajatul lunii’ celui/celei care contribuie cel mai mult cu idei noi, suport acordat celorlaţi etc.

Deşi poate părea ceva banal, faptul că la prânz toată activitatea se opreşte timp 30 min pentru ca toţi cei 5 angajaţi să ia masa împreuna cu managerul, are un efect motivaţional pozitiv. Se întâmplă uneori ca firma să primească diverse servicii gratuite (cum ar fi cele ale unui salon de înfrumuseţare), pe care managementul le transferă angajaţilor. Efectul este creşterea loialităţii angajaţilor.

Al doilea exemplu vine din sfera produselor şi serviciilor oferite de o companii internaţionale. Fiind activităţi extrem de complexe abordez numai aspectele departamentelor de vânzări. Companiile îşi doresc să achiziţioneze clienţi noi, dar şi să păstreze clienţii vechi foarte mulţumiţi; să vândă produsul / serviciul principal, dar şi pe cele complementare; să aibă campioni, dar şi echipe sudate; să activeze servicii noi şi să nu dezactiveze servicii mai vechi; să vândă produse noi, dar şi pe cele lansate mai demult; să producă cantitate, dar şi calitate.

În primul rând sistemul de apreciere a performanţelor are două componente. Una care măsoară obiectivele legate de cifre: volumele de vânzări, număr de clienţi, număr de vizite, continuitatea atingerii obiectivelor (câte linii de target s-au atins, în câte luni/trimestre au înregistrat realizări peste 100% etc.), cât de exacte au fost previziunile (forecast), etc. A doua componentă este ceva mai subiectivă şi evaluează modul în care s-au obţinut rezultatele. De exemplu: rezultatele evaluării satisfacţiei clienţilor, evaluarea 360, participarea la sesiuni de pregătire, acţiuni legate de dezvoltarea personală etc. Celor două componente li se dau ponderi în funcţie de obiectivele companiei (50%-50% sau 60%-40%, nu am întâlnit alte variante până acum, dar aceasta nu înseamnă că nu se folosesc). Nota obţinută la finalul anului, în urma evaluării, contează pentru mărirea salariului, acordarea bonusului anual, introducerea în plaul de dezvoltare pentru o eventuală promovare etc.

Pentru achiziţii noi se oferă un procent din ce aduce agentul (valoarea produsului sau a serviciului), eventual şi o sumă pentru numărul de clienţi noi. Pentru dezactivarea unui serviciu sau pierderea unui client se fixează o limită acceptată şi orice depăşeşte această valoare se comisionează cu minus. Formulele diferă în funcţie de companie şi produse / servicii, însă motivează agenţii să achiţioneze clienţi noi, dar şi să păstreze clienţi / servicii vechi.

În cazul în care există mai multe linii de target (şi de regulă există) se ponderează fiecare linie şi se pun condiţii minime de realizare a fiecăreia pentru calificarea la comision. Se creează astfel motivaţia pentru vânzarea tuturor produselor / serviciilor. În situaţii speciale se pot seta excepţii de la regulă, însă atenţie, acestea sunt excepţii şi trebuie să rămână ca atare, să nu fie transformate în regulă.

Dacă targetul este dat pe trimestru, însă se aşteaptă totuşi realizarea obiectivului lună de lună, se poate introduce ca indicator de comisionare numărul de luni în care obiectivele au fost atinse. De regulă am întâlnit acest indicator folosit nu la comisionare ci la evaluarea anuală, semestrială sau trimestrială a performanţelor.

Pentru recompensarea campionilor, în schema de comisionare se poate introduce un coeficient mai mare pentru calculul comisionului la depăşirea unei cifre. Acest coeficient se numeşte accelerator şi poate fi de genul: realizările peste 125% se comisionează cu procentul standard înmulţit cu 2. Pentru a evita concurenţa excesivă între agenţi şi a dezvolta spiritul de echipă se pot organiza concursuri cu targeturi pe echipă. Sau se poate crea un sistem de recomandare, în care agentul care oferă o oportunitate altui agent să primească o parte din comision. De asemenea evaluarea periodică a echipelor şi publicarea rezultatelor creează sentimentul de apartenenţă la o echipă de succes sau motivarea de a deveni una de succes în cazul în care rezultatele per ansamblu nu sunt dintre cele mai bune.

Satisfacţia clienţilor este extrem de importantă. În cele mai multe cazuri este mai costisitor să achiziţionezi un client nou decât să păstrezi unul vechi. Totodată comisioanele obţinute în urma achiziţiilor noi sunt mult mai bune decât cele obţinute din afacerile cu clienţii vechi. Pentru a balansa cele două aspecte se practică evaluarea satisfacţiei clienţilor, iar nivelul de comisionare pe afacerile noi se face în funcţie de notele obţinute de la clienţii vechi. Un alt indicator folosit poate fi valoarea afacerilor pe care le aduce baza de clienţi. Astfel, în afara vânzărilor către clienţii noi, contreză şi vânzarea către clienţii vechi.

Exemplele pot continua. Situaţiile sunt multe şi complexe, de aceea nu pot fi acoperite într-un articol. Împortant este ca fiecare companie şi / sau manager să identifice foarte bine ce rezultate doreşte să obţină, să seteze indicatori clari de măsurare a rezultatelor şi să recompenseze exact acele rezultate pe care le doreşte.

Îi invit pe cei care au cunoştinţă de situaţii similare să le împărtăşească. Iar pe cei care au nevoie de un sfat să îl ceară.

********

Te invit să ne scrii un mesaj în BizIQ Guestbook. Spune ce îţi place şi ce nu, ce ai vrea să adăugăm, ce subiecte să atacăm, fă-ne o recomandare, scrie un comentariu despre blog sau orice consideri necesar. Mulţumesc!

********

Te invit să îţi promovezi compania, propunerile de afaceri, produsele şi serviciile în grupul BizIQ România din Linkedin!

Găseşte noi clienţi, parteneri, furnizori şi oportunităţi de afaceri!

********

Site-ul BizIQ.ro se află în construcţie, dar te poţi înscrie pentru a te notifica în mometul lansării. Click aici.

********

O colegă de pe Linkedin, studentă, căreia din curtoazie nu îi dau numele, mi-a trimis mesajul din imagine împreună cu acceptul pentru publicarea sa.

Cred că majoritatea dintre noi am fost puşi în situaţia de a alege între un tânar absolvent şi un candidat exeperimentat. Subiectul este sensibil, iar problema ridicată de el este spinoasă.

Tinerii absolvenţi merită şi trebuie să primească o şansă, însă, în acelaşi timp, ei trebuie să înţeleagă faptul că diploma de absolvire nu le garantează un loc de muncă.

Ceea ce le recomand eu tinerilor absolvenţi este să fie realişti. Companiile nu sunt organizaţii non-profit şi vor rezultate imediate de la angajaţi. Angajările se fac în funcţie de competenţe, de contribuţia pe care noul angajat promite să o aducă. Foarte adesea experienţa ajută. Această situaţie nu se va schimba, este la fel în ţările cu economie avansată şi în ţările emergente.

Important pentru tineri este să conştientizeze acest lucru şi să reacţioneze în interesul propriu. Sau pot să se lase afectaţi negativ, să se plângă de situaţie, să blameze companiile. Pentru binele lor le recomand să treacă peste supărare şi să îşi facă un plan.

Companiile fixează obiective fiecărui manager. Este datoria acestor manageri să facă tot ce trebuie pentru a atinge sau a depăşi obiectivele. Printre aceste datorii se numără dezvoltarea unei echipe. Ei creează un profil ideal al angajatului pentru fiecare post scos la concurs. Interviurile sunt susţinute în aşa fel încât să descopere la candidaţi cât mai multe calităţi, competenţe, atitudini, comportamente care corespund imaginii ideale.

Dacă experienţa este foarte importantă, atunci tinerii absolvenţi nu pot concura cu şanse în faţa candidaţilor experimentaţi. Dacă poziţia este una de ‘entry level’ atunci şansele unui tânăr absolvent sunt mult mai mari în faţa unui candidat experimentat. Acestuia din urmă i se pune, de regulă, eticheta ‘overqualified’.

Sunt companii, şi nu puţine, care angajează tineri absolvenţi. După cunoştinţa mea, cele mai multe sunt în domeniul IT&C (la departamente gen Call Center şi Telemarketing), marketingului, trade marketingului, merchandisingului, companiile de distribuţie etc. Nu cunosc toate domeniile, dar sunt convins că în fiecare există companii mari şi mici care oferă posturi pentru tineri.

Colega întreba: “În România de astăzi .. are şanse un absolvent să fie ales şi să se impună în faţa concurenţei strânse de pe piaţa muncii?” Cu siguranţă da. Şi cei cu experienţă de astăzi au fost cândva tineri absolvenţi. Sunt de luat în considerare trei aspecte. Primul: ca în orice, mulţi pornesc la drum şi numai o parte ajung la linia de sosire. Al doilea: în cât timp vor să ocupe postul visat. Al treilea: cât de mult sunt dispuşi să muncească pentru a reuşi. Să le luăm pe rând.

1. Nici cei cu experienţă nu ocupă, cu toţii, posturile visate. Cu siguranţă la fel se întâmplă şi se va întâmpla cu tinerii absolvenţi.

2. În urmă cu vreo 11 ani eram Regional Manager la BAT, pe mai bine de jumătate din România. Discutam cu o studentă din familie şi mi-a spus că şi-ar dori un post ca al meu când termină faculatea. Am rămas perplex. Mie îmi trebuiseră 8 ani să ajung acolo şi mă consideram extrem de norocos că a durat doar atât.

Citeam cu bucurie în revista Cariere despre o fostă colegă, pe care am angajat-o ca Merchandiser după ce a terminat faculatea, că a fost promovată în poziţia de Marketing Director. Au trecut 12 – 13 ani. Doar o şansă extraordinară poate face ca lucrurile să se întâmple repede.

3. Revin la discuţia cu studenta din familie. Am întrebat-o dacă ar accepta să facă ce am făcut eu până să ajung Regional Manager. Ştiţi ce a răspuns? Nu. Ar fi vrut direct jobul meu, că doar de-aia a făcut facultate. M-a lăsat fără cuvinte. După ce am terminat facultatea de Mecanică (Autovehicule Rutiere) m-am angajat ca mecanic într-un service auto, timp de 6 luni înainte de a fi promovat inginer (oarecum, pentru că lucram în continuare în rampă). Am trecut la Coca-Cola, unde am început cu montat casete luminoase iarna, la mare. A trecut ceva vreme până am devenit Marketing Supervisor. După doi am m-am mutat la BAT unde am început cu lipit chenare la geamurile bodegilor şi stickere pe chioşcuri. Abia după 8 ani şi 3 începuturi am putut să aplic direct la o funcţie de manager.

Colega menţionată mai sus a început cu lipitul aceloraşi stickere, cu ştersul prafului de pe rafturi şi cu aranjatul ţigărilor în geamurile chioşcurilor. Şi astfel de exemple mai am. De fapt toţi cunoscuţii mei, români şi straini, care ocupă astăzi poziţii importante, au început de jos şi au muncit mulţi ani înainte de a ajunge unde sunt azi.

Dragi tineri absolvenţi, nu vă chinuiţi singuri cu gânduri negre! Apucaţi-vă de treabă, aveţi răbdare, munciţi mult, munciţi bine, învăţaţi tot timpul şi într-o zi veţi ocupa postul visat şi veţi face ce vă place. Scurtăturile nu sunt benefice pe tremen lung. Am văzut oameni promovaţi înainte de vreme, care şi-au atins limitele propriei incompeneţe foarte repede.

Orientaţi-vă către posturi pe care aveţi şanse să le ocupaţi, de unde puteţi învăţa (şcoala nu este totuna cu serviciul, cu viaţa reală) şi unde puteţi evolua. Luaţi-o de jos, învăţaţi cum se văd lucrurile din tranşee şi veţi avea şanse să deveniţi lideri apreciaţi, eficace şi eficienţi.

Singura persoană responsabilă pentru reuşitele sau eşecurile mele sunt EU! Pentru că întotdeauna, conştient sau inconştient, eu am făcut alegerile. Nu societatea, nu companiile, ci EU!!!

Pentru a înţelege mai mult despre acest subiect vă recomand să citiţi cartea lui Stephen R. Covey ‘The 7 Habits of Highly Effective People’. Am scris câteva articole pe acest subiect şi voi continua să mai scriu câteva. Însă adevărata învăţătură o veţi afla citind cartea aceasta şi celelalte scrise de Covey. Şi nu numai de el…

În final vreau să răspund întrebărilor adresate de tânăra colegă.

Am recrutat tineri? Da.

I-am supus aceluiaş interviu ca şi pe cei experimentaţi? Da.

Angajarea unui proaspăt absolvent este vazută ca un risc de către angajatori? Nu cred. Companiile îşi calculează riscurile şi atunci când angajează un tânăr absolvent o fac pentru că îşi doresc acest lucuru.

În România de astăzi .. are şanse un absolvent să fie ales şi să se impună în faţa concurenţei strânse de pe piaţa muncii? Cu siguranţă da, am răspuns deja acestei întrebări.

Entuziasmul şi dorinţa de a învăţa pot să compenseze lipsa experienţei? Sincer, nu cred, însă sunt convins că tinerii cu astfel de atitudine şi comportament vor obţine mult mai repede experienţă.

Aş alege un tânăr în defavoarea altor candidaţi cu experienţă? Am ales întotdeauna persoana pe care eu am considerat-o cea mai potrivită pentru postul scos la concurs. Uneori au fost tineri absolvenţi, alteori nu.

Vă încurajez pe toţi cei care aţi citit acest articol să contribuiţi cu idei care să îi ajute pe tinerii noştri.

********

Te invit să ne scrii un mesaj în BizIQ Guestbook. Spune ce îţi place şi ce nu, ce ai vrea să adăugăm, ce subiecte să atacăm, fă-ne o recomandare, scrie un comentariu despre blog sau orice consideri necesar. Mulţumesc!

********

Te invit să îţi promovezi compania, propunerile de afaceri, produsele şi serviciile în grupul BizIQ România din Linkedin!

Găseşte noi clienţi, parteneri, furnizori şi oportunităţi de afaceri!

********

Site-ul BizIQ.ro se află în construcţie, dar te poţi înscrie pentru a te notifica în mometul lansării. Click aici.

********

Gluma mea preferată despre selectarea şi angajarea unui candidat este următoarea:

Rai sau Iad?

Un manager moare şi i se acordă şansa de a alege între Rai şi Iad. Prima vizită o face la Scaraoţchi, unde dă peste o mulţime de indivizi care beau, manâncă numai bunătăţi, petrec, sunt relaxaţi, muzică beton, petrecere în toată regula… Apoi este dus în Rai. Aici toţi muncesc, fiecare este concentrat pe ce are de făcut, nu muzică, nu prea mult fun. Decizia  este luată: tipul se alege să meargă în Iad. Dar când ajunge din nou acolo, suprize, suprize: oamenii se chinuie în cazanele cu smoală, dracii bagă conitnuu lemne pe foc, atmosfera clasică… Se uită nedumerit la Belzebut, care îi răspunde nonşalant: “La prima vizită te recrutam, acum te-am angajat!”

Deşi un pic macabră, gluma reflectă realitatea. Adu-ţi aminte de interviurile la care ai participat în calitate de aplicant. După ce ai trecut de faza întrebărilor, cum ţi-a fost descrisă organizaţia?

Majoritatea managerilor, din teama de a nu pierde un candidat valoros, atunci când prezintă compania se concentrează aproape exclusiv pe partea pozitivă: atmosfera excelentă între angajaţi, oportunităţile de avansare, suportul care se acordă, pachetul de beneficii etc.

După părerea mea, aceasta este o greşeală. Pentru că te poţi trezi cu angajaţi dezamăgiţi, frustraţi de realitatea din companie. Tot efortul pe care l-ai depus la angajare (anunţ, selectare CV-uri, interviuri, forme de angajare, training) se poate duce pe apa Sâmbetei după câteva săptămâni sau luni, pentru că noul angajat demisionează. Soluţia pentru evitarea unor astfel de situaţii este simplă: oferă-i candidatului imaginea reală a companiei.

Nu s-a inventat încă organizaţia perfectă, o ştim cu toţii, nu lucrăm în Rai ci pe Pământ. Şi atunci de ce să prezentăm compania ca pe locul ideal de muncă? Cine ne va crede?

Este mult mai probabil să păstrezi candidaţii valoroşi când eşti corect(ă) şi le prezinţi compania cu bune şi cu rele. Când un aplicant (viitorul angajat) primeşte informaţii eronate se pot întâmpla două lucruri:

1. Îşi creează aşteptări false. Va fi repede deziluzionat, nu va găsi satisfacţie în munca sa, nu va avea tragere de inimă pentru executarea sarcinilor si atingerea obiectivelor, îşi va căuta de muncă şi în final va pleca. Iar tu o vei lua de la capăt cu procesul de recrutare. Şi încă nu acesta este cel mai rău lucru care se poate întămpla. Ci:
2. Va cârcoti, va dori să împărtăşească şi celorlalţi angajaţi opiniile sale şi va încerca să îi atragă în ‘fun club-ul’ său. Pe scurt va strica atmosfera în echipă. Şi iată că în loc de o problemă, te trezeşti că ai de rezolvat mai multe…

Sincer vorbind, nici nu pot fi condamnaţi. Cui îi place să fie păcălit, înşelat, minţit? Mai ales atunci când este vorba despre locul de muncă.

Angajatul lunii

Si mai este un aspect. Spuneam în articolul ‘Uită de calităţi, comportamentul contează!’ că managerii trebuie să angajeze aplicanţi al căror comportament se potriveşte cu modul de lucru din companie şi cultura organizaţională. O prezentare reală, care conţine atât părţile pozitive cât şi cele negative, te va ajuta să identifici dacă un candidat are comprotamentul şi atitudinea pe care le cauţi. De exemplu, pe lângă faptul că există un spirit de colegialitate si suport reciproc, îi spui candidatului că obiectivele sunt foarte ambiţioase, că va trebui să muncească 10 – 12 ore zilnic pentru ale atinge şi că este o presiune foarte mare pe realizarea obiectivelor. Unii candidaţi vor renunţa, nu vor stres suplimentar, nu vor să stea la serviciu mai mult de 8 ore şi nu suportă presiunea constantă la locul de muncă! Oricât de ‘tari’ ar fi aceşti aplicanţi, orice calităţi ar arăta, ai nevoie de ei? Cu siguranţă nu! Ceea ce îţi doreşti este un nou angajat care să conştientizeze, să accepte, să vrea şi să muncească 10 -12 ore pe zi pentru a atinge obiectivele ambiţioase pentru care se pune atât de multă presiune pentru a fi atinse. Îţi doreşti să recrutezi ‘Angajatul lunii’!

Evidenţele arată că aplicanţii cărora li se prezintă imaginea reală a companiei au aşteptări realiste şi sunt mai pregătiţi să facă faţă greutăţilor, chiar sunt mai motivaţi de provocările noului loc de muncă.

Să nu zici că nu te-am avertizat!

********

Te invit să ne scrii un mesaj în BizIQ Guestbook. Spune ce îţi place şi ce nu, ce ai vrea să adăugăm, ce subiecte să atacăm, fă-ne o recomandare, scrie un comentariu despre blog sau orice consideri necesar. Mulţumesc!

********

Te invit să îţi promovezi compania, propunerile de afaceri, produsele şi serviciile în grupul BizIQ România din Linkedin!

Găseşte noi clienţi, parteneri, furnizori şi oportunităţi de afaceri!

********

Site-ul BizIQ.ro se află în construcţie, dar te poţi înscrie pentru a te notifica în mometul lansării. Click aici.

********

Interviu

Intervievezi… Ce urmăreşti, pe ce te concentrezi, ce vrei să afli de la aplicanţii pentru poziţia vacantă din departamentul tău? Majoritatea managerilor ne uităm după termeni ca muncitor, rezistent la stres, entuziast, energic, inovativ, flexibil, motivat, deschis către nou, spirit de echipă, puternice calităţi de comunicare, prezentare, negociere, planificare, organizare şi administarea bugetelor etc. etc. etc. Sună bine, nu? Cum am putea da greş cu candidaţi care au astfel de calităţi? Se pare totuşi că putem!

Majoritatea dintre noi avem paradigma că astfel de calităţi, ca cele enumerate mai sus, sunt garanţia unui comportament pozitiv şi a performanţelor deosebite. Ştim că oamenii reacţionează diferit în situaţii diferite şi cu toate acestea insistăm în a clasifica oamenii după calităţi declarate. Aşa am fost învăţaţi să dăm bine la interviuri, să ne vindem bine, să ne scoatm în evidenţă aura… Am citit nenumărate articole despre ce cuvinte urmăresc managerii când citesc CV-urile şi intervievatorii când le vorbeşti. Păi şi, dacă asta-i ce am învăţat, cum să nu rămânem ancoraţi în aceleaşi practici de evaluare a candidaţilor, acum când am devenit manageri?

De-a lungul timpului am intervievat peste o mie de candidaţi. Am privit şi am ascultat, am vrut să văd şi să aud că aplicanţii, atunci când vorbesc despre ei, scot în evidenţă calităţile lor, că promit să fie buni angajaţi. ‘Nu este nimic rău în asta’ o să spui. Şi sunt de acord cu tine. Dar completez: rău este dacă te limitezi la atât.

Organizaţiile sunt diferite şi au impact mare asupra comportamentului angajaţilor, le creează iluzia ‘calităţilor deosebite’. Oamenii sunt adaptabili şi adesea ‘calităţile’ li se schimbă în funcţie de situaţiile organizaţionale. Ce vreau să spun cu asta? Să luăm exemplul rezistenţei la stres. Există mai multe niveluri de stres şi ceea ce însemnă ‘stres’ într-o organizaţie, în alta poate fi doar o plimbare în parc. Dacă la primul loc de muncă aplicantul nostru are centura neagră la rezistenţa la stres, pus în noua organizaţie s-ar putea să aibă nevoie de cămaşă de forţă. Şi iată că nu mai este rezistent la stress, s-a dus această calitate. Next please!

Am avut şi eu partea mea de rateuri. Candidaţi care mi se păreau potriviţi în urma celor spuse la interviu, nu au performat conform aşteptărilor. S-a dovedit că nu pot face faţă noilor cerinţe, că le este mult mai greu decât se aşteptau sau că nu le place. Şi a trebuit să o iau de la capăt cu interviurile, selecţia, pregătirea….

Bun, şi dacă ‘descoperirea’ acestor ‘calităţi’ nu este de ajuns, ce-i de făcut, ce unelte să folosim? Pentru că ceea ce ne interesează de fapt este comportamentul omului la noul loc de muncă, răspunsul este simplu: la interviuri să punem întrebări despre experienţe anterioare care sunt relevante pentru noul loc de muncă. De exemplu: “Înţeleg că eşti creativ. Ce ai făcut la locurile de muncă anterioare, care să susţină această afirmaţie?” sau “La ultimul loc de muncă ai avut situaţii în care a trebuit să te mobilizezi mai mult decât de obicei pentru a livra rezultate? Dă-mi unul sau mai multe exemple concrete.”

Notează!

Pregăteşte-ţi interviul, gândeşte-te bine care sunt situaţiile cel mai des întâlnite, ce competenţe sunt necesare pentru a le rezolva şi apoi suprapune-le peste cultura organizaţională. Vei obţine comportamentul pe care trebuie să îl aibă angajatul ideal. De fapt aceasta este ceea ce cauţi!

Construieşte apoi un ghid de interviu care să conţină competenţele căutate (una pe pagină), o serie de întrebări pentru fiecare şi un loc pentru a scrie evidenţele menţionate de candidat şi nota. Nu te grăbi să tragi concluzii în timpul interviului, notează cât mai exact ceea ce îţi spune aplicantul, comportamentul său, evidenţele. Fii atent la ce şi cum spune, vei sesiza ezitările, momentele de sigurnţă, exaltarea, dezamăgirea etc. Notează-le!

La final, după ce ai terminat interviul, reciteşte cu atenţie fiecare pagină, amineşte-ţi cât mai multe detalii din timpul convorbirii, interpretează cât mai exact şi dă-i o notă. De preferat pe o scară de la 1 la 5 (cea cu 10 trepte este prea largă şi lasă loc prea multor interpretări).

Este foarte important să foloseşti acelaşi set de întrebări pentru toţi candidaţii. Evident, nu toţi au trecut prin aceleaşi experienţe şi este posibil ca unii să nu poată răspunde din lipsă de evidenţe. Dar este de preferat o astfel de situaţie celei în care experienţa există şi tu nu întrebi nimic despre ea. În plus, ai aceeaşi referinţă pentru toţi aplicanţii. La final, dacă vrei să fii foarte riguros, poţi fixa fiecărei competenţe o pondere din nota finală. Dacă nu, faci media artimetică.

Aceasta nu este singura metodă şi poate nici cea mai bună. Însă mie mi se potriveşte. Am învăţat-o la unul dintre locurile de muncă şi am aprofundat-o la altul, cu mici diferenţe. Pentru cei interesaţi am ataşat un document cu câteva exemple de competenţe şi întrebări. Pentru a-l vedea click aici.

Ce alte metode de intervievare folosiţi? După ce criterii vă selectaţi angajaţii? Cum descoperiţi adevărata valoare a aplicanţilor?

Asking the right questions takes as much skill as giving the right answers. Robert Half

********

Te invit să ne scrii un mesaj în BizIQ Guestbook. Spune ce îţi place şi ce nu, ce ai vrea să adăugăm, ce subiecte să atacăm, fă-ne o recomandare, scrie un comentariu despre blog sau orice consideri necesar. Mulţumesc!

********

Te invit să îţi promovezi compania, propunerile de afaceri, produsele şi serviciile în grupul BizIQ România din Linkedin!

Găseşte noi clienţi, parteneri, furnizori şi oportunităţi de afaceri!

********

Site-ul BizIQ.ro se află în construcţie, dar te poţi înscrie pentru a te notifica în mometul lansării. Click aici.

********

Nu îmi place să fac comentarii politico-economice în public. Însă am primit pe filiera ‘umor corporatist’ un mesaj pe care nu mă pot abţine să îl împărtăşesc:

Statul român va elimina impozitul pe venit, în două etape. În prima etapă va elimina venitul.

Ceea ce se petrece de o vreme în politicul mioritic pare să susţină acest mesaj.

********

Te invit să ne scrii un mesaj în BizIQ Guestbook. Spune ce îţi place şi ce nu, ce ai vrea să adăugăm, ce subiecte să atacăm, fă-ne o recomandare, scrie un comentariu despre blog sau orice consideri necesar. Mulţumesc!

********

Site-ul BizIQ.ro se află în construcţie, dar te poţi înscrie pentru a te notifica în mometul lansării. Click aici.

********

De-a lungul carierei am avut partea mea de meetinguri. Nu mă număr printre fanii acestei activităţi, deşi sunt convins că meetingurie sunt necesare. De curând am citit un articol despre cum se pot scurta şi rări. Sunt câteva idei, unele chiar haioase, pe care m-am gândit să vi le împărtăşesc.

Meeting as usual

Managerii îşi petrec o mare parte din timp, mai mare decât îşi doresc, în meetinguri. Acestea întrerup activitatea, consumă timp care ar putea fi folosit pentru activităţi mai productive şi amplifică starea de oboseală. Sunt companii care au luat decizia de a reduce meetingurile care ‘mănâncă’ timpul angajaţilor.

Printre măsurile adoptate se numără următoarele:

1. Măsoară timpul rămas un ceas deşteptător. Meetingurile care încep după ora programată şi se întind peste măsură par a fi cele mai întâlnite (se pare că nu este o caracteristică mioritică).  Meetingurile la Google se desfăşoară conform orarului datorită unui ceas care ticăie tare.

‘Pentru a adăuga un pic de presiune pe respectarea programului meetingurilor, Google foloseşte un ceas mare, agăţat pe perete, care masoară timpul rămas pentru discutarea fiecărui subiect. ‘

Mai multe informaţii despre cum se ţin meetingurile la Google gasiţi aici.

2. Ţin toţi participanţii în picioare. Nimeni nu este dornic să stea prea mult în picioare şi de aceea meetingurile sunt mai eficiente şi se termină mai repede. Cei care aplică această metodă spun că timpul se reduce la jumătate şi cu toate acestea se ating obiectivele.

3.  Interzic lucrurile care distrag atenţia. Toţi participanţii sunt obligaţi să inchidă laptopurile telefoanele, BlackBerry-urile, PDA-urile etc. O metodă mai drastică este luată de unele companii care cer participanţilor să predea toate echipamentele la intrarea în şedinţă.

4. Nu programează meetinguri mai lungi de 30 min. De fapt elimină toate subiectele care se pot rezolva în afara unui meeting şi programează mini-şedinţe pentru a discuta una – două chestiuni specifice, care necesită cu adevărat o decizie de grup.

La final un citat al lui Lane Kirklan: ‘Inutilitatea unui meeting creşte cu pătratul numărului de participanţi’.

Care sunt cele mai eficiente modalităţi de a scurta şi de a rări meetingurile? Fiecare manager are metodele sale. Tu pe care le foloseşti? Te invit să le postezi în comentarii.

********

Site-ul BizIQ.ro se află în construcţie, dar vă puteţi înscrie pentru a vă notifica în mometul lansării. Click aici.

********