Robert Kiyosaki: “We go to school to learn to work hard for money.“

Cameron Herold: “Let’s raise kids to be entrepreneurs!”

Peste nici o săptămână începe şcoala. Vorbeam cu fiul pe această temă, despre faptul că intră în clasa a V-a, că lucrurile sunt altfel acum cu profesor la fiecare materie, bla, bla, bla. Lucruri care, deşi mă asculta, mi-am dat seama că nu-l interesează prea mult. Pentru că imediat ce m-am oprit să trag aer în piept mi-a zis-o repede şi scurt, ca să nu mai apuc să deschid gura: “Dar eu cum fac nişte bani ai mei? Trec în a V-a şi am voie acum.”

Mi-am adus aminte că şi anul trecut a avut o încercare de a vinde ceva colegilor de şcoală, însă i s-a interzis pentru că “nici măcar clasa a V-a nu este şi s-a apucat de afaceri prin şcoală“. Asta este tot ceea ce a reţinut el: în a V-a are voie. Bravo lui!

Şi am avut un soi de revelaţie: sistemul educaţional şi societatea ne învaţă să fim angajaţii perfecţi şi omoară orice fărâmă de spirit antreprenorial pe care se întâmplă, din când în când, să îl arate vreun elev.

Suntem programaţi să devenim angajţi umili, muncitori, dedicaţi trup şi suflet Companiei, să muncim până ne sar capacele. Părinţii se aşteaptă de la noi să ne luăm o slujbă ‘ca lumea’, să învăţăm pentru a deveni ingineri, avocati, doctori, să fim şi noi în rândul lumii, nu să umblăm după cai verzi pe pereţi încercând să o punem de câte-o afacere.

Învăţăm o grămadă de idioţenii, care nu ne folosesc la absolut nimic în viaţă, însă nimeni nu s-a gândit să bage în programă (chiar din şcoala generală) chestiuni pragmatice, cum sunt cele de mai jos:

Ce ar trebui să îi învăţăm pe copiii noştri

Sau poate s-au gândit, însă este ‘mai bine’ aşa cum e acum… Hmmm.

Viitorul aparţine antreprenorilor, nu angajaţilor. Dar chiar şi celor al căror talent este să fie angajaţi le vor folosi aceste lucruri. De ce să înfrânăm spiritul antreprenorial al unor copii sau tineri când toate previziunile spun că lumea va aparţine firmelor mici? Cine să deţină aceste firme mici, nişte angajaţi perfecţi? Nu cred…

În facultate (’86 – ‘91) ai mei nu mi-au dat prea mulţi bani, mi-au dat blugi, cafea, ţigări, dermatografe, rujuri, gumă de mestecat şi alte de-astea, ce aducea tatăl meu din voiaje. Ei mi le dădeau la preţul care le convenea şi eu le vindeam mai scump prin căminele din Braşov. Nu am fost mare amator să umblu din uşă în uşă, aşa că am folosit metode banale astăzi, dar revoluţionare la vreamea aceea: am pus afişe prin cămine şi la cantină (nu mă refer la bileţelele acelea lipite unele peste altele la avizier) şi am împărţit fluturaşi la intrarea în cantină (pe acolo treceau toţi studenţii din complex).  Aş fi făcut eu şi mai multe, dar m-am plictisit şi de asta. Clienţii veneau, dar nu mai aveam chef să scriu şi să împart fluturaşi. Aşa că după un timp am ‘angajat’ câteva fete care să meargă din uşă în uşă, le-am alocat cămine şi le-am ‘dat drumul’ în piaţă. Pierdeam ceva bani pe comisioanele agenţilor, dar vindeau mult mai mult decât aş fi facut-o singur. Toată lumea ieşea în câştig! Şi uite-aşa am avut bani în facultate cât nu puteam cheltui.

În felul lor, de oameni simpli, fără multă educaţie, părtinţii mei mi-au dat şansa să înţeleg că e bună cartea, dar ar trebui să fac mai mult decât atât. Iar eu ce am făcut? Când am terminat facultatea m-am angajat la un service auto deschis de un maistru de la Dacia. Un idiot… eu, nu el. În loc să îmi continuu munca de antreprenor, am devenit un angajat perfect la o firmă mică, apoi la câteva corporaţii. Şi în naivitatea mea am fost şi fericit, am zis că l-am prins pe Dumnezeu de picior pentru că am avut şansa să lucrez pentru câteva dintre cele mai tari coropraţii prezente în România.

Acum, ca să fiu sincer, am învăţat foarte multe muncind pentru corporaţii. Dar sunt sigur că mi-ar fi fost mult mai bine dacă aş fi continuat ce am început în facultate: să fiu antreprenor!

Revenind la fiul meu, următorul lucru pe care îl voi face este să punem cap la cap un plan de afacere, apoi să îl antrenez pentru a-şi îmbunătăţi calităţile de antreprenor pe care le arată. Deja au început problemele: maică-sa nu e de acord , deci iată o oportunitate de a ne antrena pentru găsirea soluţiilor şi pentru rezovarea problemelor.

Am fost curios să vad cum e în lumea capitalistă. Mă gândeam că numai la noi e aşa şi am vrut sa aflu cum fac nord-americanii, campionii capitalismului. Însă iată ce am găsit: un film marca TED, în care un canadian pe nume Cameron Herold, se plânge de acelaşi lucru. Hei, asta-i o consipaţie la nivel mondial!

Eu unul sunt hotărât să lupt împotriva ei. Pentru început prin pregătirea fiului meu.

Vizionază filmul şi spune-ţi părerea.

********

Acum poţi descărca gratuit cartea digitală ‘Unleashing the Ideavirus’ abonându-te la newsletterul BizIQ.

Completează formularul de înregistrare şi un exemplar va fi al tău.

********

Te invit să ne scrii un mesaj în BizIQ Guestbook. Spune ce îţi place şi ce nu, ce ai vrea să adăugăm, ce subiecte să atacăm, fă-ne o recomandare, scrie un comentariu despre blog sau orice consideri necesar. Mulţumesc!

********

Te invit să îţi promovezi compania, propunerile de afaceri, produsele şi serviciile în grupul BizIQ România din Linkedin!

Găseşte noi clienţi, parteneri, furnizori şi oportunităţi de afaceri!

********

Un bun prieten de-al meu, Marius Gîrlea, owner la www.jobsiro.ro, a deschis o discuţie pe LinkedIn, care sună cam aşa:

Nu vânzări!

“Care mai este baza de selecţie în vânzări? Mai sunt vânzările prima opţiune de rezervă a celor în căutare de job şi care nu îşi găsesc unul în domeniul lor?

La Târgul Absolvenţilor de acum 3-4 zile zeci de tineri ne-au contactat pentru un job solicitând explicit “nu vânzări“! Este o întoarcere la 180^o faţă de acum ceva timp când vânzările erau considerate o opţiune majoră, mai ales la start up.”

Zilele acestea mă gândeam la ce ar trebui făcut atunci când echipa de vânzări a amorţit, s-a uzat, s-a atrofiat, oamenii pleacă şi nu ai cu cine să îi înlocuieşti? Astăzi jocul are alte reguli, impuse de creşterea ofertei, de aplatizarea diferenţelor de calitate, de sofisticarea clienţilor, de criză, de dispariţia graniţelor, de diversificarea metodelor de vânzare, de… de… de… Şi atunci ce să facă sărmanii agenţi de vânzări, bruiaţi de schimbări şi debusolaţi de viteza cu care acestea se petrec?

Marea majoritate au fost atraşi de mirajul câştigurilor relativ măricele şi relativ facile, pe vremea când companiile angajau la grămadă. Cei mai mulţi au ‘beneficiat’ de pregătire gen “mergi şi tu 2-3 zile cu câţiva colegi, apoi treci la treabă, că tre’ să producem”. Cei norocoşi au avut parte de traininguri ‘basic’ de tipul ‘Paşii vânzărilor’. Cei foarte norocoşi au fost trimişi la cursuri de negocieri… Una, două, maxim trei zile de curs, de regulă în weekend şi gata! Unii au primit şi diplome. UAU, dă bine la CV! Foarte puţini au avut parte de programe ample de pregătire.

Training de vănzări!?

De pe urma acestor programe, mai mult sau mai puţin consistente, agenţii au învăţat câteva tehnici utile şi au dobândit / şi-au îmbunătăţit unele abitilităţi. Însă foarte puţini au trecut printr-un proces sistematic care să le permită adaptarea la schimbări şi care să le rafineze abilităţile pentru a deveni cu adevărat buni în meseria lor. Cei mai mulţi au atins un prag care uşor-uşor i-a împins spre amorţeală. Până şi cei mai vechi în branşă nu au 10-15 ani de experienţă ci un an multiplicat de 10 – 15 ori!

O proporţie covârşitoare dintre oamenii de vânzări a ajuns să joace un singur joc, acela de a reacţiona la cererile clienţilor. Problema a devenit simptomatică. Competiţia oferă preţuri mai mici şi singura reacţie este să dea preţuri şi mai mici. Vânzarea se transformă în ‘ospătărie’ şi agenţii se ocupă de chestiuni banale în loc să facă vizite productive, să găsească clienţi noi sau să îi crească pe cei existenţi. Oamenii de vânzări au devenit un rău necesar, nu mai sunt motorul companiei, contribuitorii principali la profitul afacerii.

Şi uite aşa până şi cei mai experimentaţi agenţi încetează să se dezvolte. Pentru că au încetat să mai înveţe! Este oare vina lor? Într-o oarecare măsură da. Fiecare om este responsabil de propria sa dezvoltare. Dar la fel sunt şi companiile… După părerea mea acţionarii şi managerii companiilor sunt principalii vinovaţi pentru situaţia actuală. Nu se pot aştepta să organizeze unul – două cursuri şi apoi să aibă superagenţi. Nu pot să lase procesul de învăţare – dezvoltare numai pe seama agenţilor şi apoi să se mire că nu mai vrea nimeni să se angajeze la ei, în departamentul de vânzări.

Este vital pentru companii să investească şi în procese de pregătire a oamenilor de vânzări. Subliniez, nu în traininguri disparate, nu în programe incosistente, ci în procese coerente şi sofisticate. Dezvoltarea propriei echipe de vânzări trebuie privită ca o linie de business în sine. În cariera mea am lucrat la câteva companii multinaţionale de prim rang şi am avut contacte cu altele la fel de mari. Toate au programe de dezvoltare pentru oamenii de vânzări, dar nu am cunoştinţă ca vreuna să fi calculat ROI (Return On Investment) pentru această activitate. Sunt convins că este timpul pentru o altă abordare.

Procesul de pregătire si dezvoltare are patru elemente critice: motivaţia, responsabilizarea, transpunerea informaţiilor în practică şi evaluarea. Să le luăm pe rând.

1. Motivaţia

Am văzut mulţi agenţi de vânzări care participă la cursuri numai pentru că aşa le-a spus şeful să facă. Ei au treabă, n-au timp de stat în fund 8 ore pe zi, timp de 2 zile (care, apropos, sunt zilele lor libere), ca să le predice cum să îşi facă ei meseria unul care nu a făcut vânzări în viaţa lui.

Scopul unui training de vânzări este de a schimba comportamentul, nu învăţatul de dragul învăţăturii. Atunci când un agent de vânzări nu recunoaşte nevoia şi beneficiile acestei schimbări eforturile tuturor (companie, management, trainer şi agent) sunt în zadar. Ca la orice vânzare, compania trebuie să răspundă întrebării pe care şi-o pune orice agent: ‘ce am eu de câştigat dacă învăţ să fac lucrurile aşa?’

Fără motivaţie nu există învăţare.

2. Responsabilizarea

Schimbarea comportamentului este ceea ce încearcă trainingurile să facă. Altfel chiar nu merită să dai banii pe cursuri. Pentru adulţi este greu să o facă chiar şi dacă sunt conştienţi de nevoia de schimbare, iar majoritatea agenţilor nici măcar nu ştiu care sunt comportamentele care trebuie schimbate.

Procesul de schimbare începe în sala de curs prin conştientizarea nevoii de schimbare si identificarea comportamentelor care trebuie schimbate. Apoi cunoştinţele nou acumulate trebuie consolidate prin folosirea lor în teren. Agenţii sunt obişnuţi să lucreze cu obiective, ceea ce se traduce prin responsabilizare. Numai când agenţii primesc obiectivul ca noile comportamente să fie aplicate în activitatea zilnică, când agentul este făcut responsabil pentru aceasta, procesul de învăţare are finalitate.

3. Transpunerea informaţiilor în practică

Unul dintre obiectivele unui training este ca informaţiile acumulate în sala de curs să fie folosite în activitatea de teren a agenţilor. Pentru aceasta informaţiile şi cunoştinţele trebuie să aibă aplicabilitate practică şi să fie tranferate agenţilor într-un mod care să le evidenţieze acest lucru.

Un curs organizat ca la şcoală, în care elevii stau în bănci, iar profesorul ţine o predică, are şanse zero să îi convingă pe agenţi să aplice cunoştinţele acumulate. De aceea trainingurile trebuie să fie interactive, să îi implice pe participanţi în procesul de învăţare, să experimenteze.

Şansele ca agenţii să transpună în practică informaţiile oferite la training cresc atunci când acestea pornesc de la cunoştinţe pe care agenţii le au deja, când adresează nevoile agenţilor şi când au legătură cu experienţele lor.

Este esenţial ca agenţii să conştientizeze faptul că au obligativitatea să şi aplice ce au învăţat, de a doua zi după training. Managerul agenţilor joacă un rol extrem de important în acest proces, denumit ‘follow-up’. Suportul lor este esenţial în evitarea revenirii la vechile comportamente.

4. Evaluarea

Aproape fără excepţie participanţii la training sunt rugaţi să completeze la finalul cursului un formular prin care să evalueze calitatea informaţiilor şi modul în care acestea au fost transmise. Şi cam atât. Nu e nimic rău să evaluezi cursul şi instructorul. Dar aceste evaluări nu spun nimic despre cât au învăţat participanţii, ce au reţinut şi mai ales despre ce şi cât vor aplica în teren.

Cele mai multe evaluări sunt pozitive şi e ok, dar când se întorc în piaţă majoritatea agenţilor au acelaşi comportament ca înaintea trainigului. Şi atunci te întrebi de ce s-a mai făcut cursul? A fost bine, ne-a plăcut, dar n-am rămas cu nimic. De aceea este necesar un test la finalul trainingului care să arate cât de mult din informaţiile transmise au fost reţinute de participanţi. Testele pot fi scrise, practice sau o combinaţie dintre cele două.

Dar tot nu este de ajuns. Studiile arată că participanţii la training uită în primele 30 zile 87% din ceea ce au învăţat. Majoritatea companiilor nu au pus la punct un proces de follow-up. Majoritatea programelor de training nu oferă această facilitate. Citeam undeva că numai 10% dintre companii evaluează eficienţa cursului, acel ROI de care spuneam mai sus (câţi lei a produs în plus fiecare agent pentru fiecare leu investit în trainingul său).

Fiecare agent trebuie evaluat de 3 ori: înainte de training, după 3 luni şi la 6 luni de la finalizarea trainingului. Evaluarea înseamnă măsurarea cifrelor de vânzări, pe fondul unui proces de follow-up, coaching, practică pe teren şi învăţături adiţionale, care să ducă la atingerea obiectivelor companiei.

Motivaţia de a învăţa şi de a aplica ceea ce au învăţat creşte dacă agenţii ştiu ca vor fi testaţi şi evaluaţi pe parcursul procesului. Nu numai la sfârşitul cursului, ci şi pe teren, acolo, în tranşee.

Ceea ce este măsurat este învăţat.

Am menţionat faptul că procesul de pregătire – dezvoltare ar trebui privit ca o linie de business în sine. Un curs nu este suficient. Nici două, nici trei, nici patru… Este nevoie să se investească într-un program întins pe o perioadă mai lungă, un fel de academie, care să cuprindă mai multe tematici, fiecare cu motivaţii, obiective şi modalităţi de evaluare proprii. Obiectivele de training trebuie aliniate cu obiectivele afacerii. Pentru a accede la nivelul următor fiecare agent are obligaţia de a trece cu brio testele nivelului curent. La absolvirea întregului proces şi numai atunci companiile pot să ofere certificate sau diplome, care să ateste nivelul înalt de pregătire şi performanţă al agenţilor.

Pentru a se asigura că procesul de învăţare este eficient şi că cele învăţate sunt aplicate, companiile sunt nevoite să:

1. pregatească şi managerii, nu numai agenţii de vânzări. Managerii de vânzări pot consolida sau pot împiedica procesul de schimbare a comportamentelor. Este absurd să îi înveţi pe agenţi cum să facă anumite lucruri, apoi să îi trimiţi în teren sub comanda unor manageri care nu înţeleg, nu sprijină şi nu susţin noul sistem;
2. încurajeze creativitatea şi experimentarea. Oamenii învaţă mai uşor când au posibilitatea să încerce, când pot experimenta şi greşi fără teamă, când atmosfera este detaşată şi distractivă. Iar şansele ca ei să transpună în practică ce au învăţat cresc considerabil;
3. implementeze implicarea activă, exerciţiile individuale şi de echipă, role-play-urile, împărtăşirea exeperienţelor;
4. pună la dispoziţie resurse şi să creeze un mediu propice autoeducării astfel încât agenţii să conştientizeze necesitatea implicării în proces şi să îşi asume responsabilitatea pregătirii;
5. măsoare nivelul de pregătire şi de cunoştinţe înainte de training, pe timpul pregătirii, la finalul pregătirii şi după pregătire prin evaluări periodice;
6. dezvolte un mecanism de oferire regulată a feedback-ului, care să le arate agenţilor care este stadiul de dezvoltare, ce fac bine şi ce mai trebuie exersat;
7. trateze agenţii ca pe egali. Opiniile lor trebuie respectate şi recunoscute. Un manager poate învăţa la fel de mult de la agenţi cât învaţă agenţii de la manageri. Agenţii sunt poate mai importanţi decât asociaţii companiei când vine vorba de obţinerea profitului.

Se spune că oamenii reprezintă cel mai valoros activ al unei companii. Fals, oamenii valoroşi reprezintă cel mai valoros activ al unei companii! Însă companiile par să fi uitat acest lucru sau să nu-l fi ştiut niciodată. Ori poate nu ştiu cum să îşi valorifice acest activ.

Ca o concluzie, consider că este obligaţia companiilor să creeze un mediu propice dezvoltării. Este nevoie să investească serios şi în pregătirea oamenilor de vânzări, să o facă continuu şi consistent.

Numai aşa vor reuşi să atragă, să dezvolte şi să reţină agenţi de vânzare valoroşi, care să contribuie eficient la profit.

********

Acum poţi descărca gratuit cartea digitală ‘Unleashing the Ideavirus’ abonându-te la newsletterul BizIQ.

Completează formularul de înregistrare şi un exemplar va fi al tău.

********

Te invit să ne scrii un mesaj în BizIQ Guestbook. Spune ce îţi place şi ce nu, ce ai vrea să adăugăm, ce subiecte să atacăm, fă-ne o recomandare, scrie un comentariu despre blog sau orice consideri necesar. Mulţumesc!

********

Te invit să îţi promovezi compania, propunerile de afaceri, produsele şi serviciile în grupul BizIQ România din Linkedin!

Găseşte noi clienţi, parteneri, furnizori şi oportunităţi de afaceri!

********

Unleashing the Ideavirus

‘Unleashing the Ideavirus’ este cea mai descărcată carte electronică din istorie. Cartea a fost scrisă de Seth Godin şi lansată pe internet în 2000. Strategia concepută de Seth pentru lansare face cinste subiectului cărţii: în ciuda opoziţiei editorilor, autorul a insistat să fie oferită spre descărcare gratuită. Deşi s-au temut că această strategie va ruina vânzările, cartea a fost tradusă în 10 limbi şi a ajuns în Top 5 vânzări pe Amazon. Tare pentru o carte oferită, iniţial, gratuit, nu? O demostraţie dezarmantă a eficacităţii strategiei de marketing prezentată în carte.

‘Unleashing the Ideavirus’ este a treia carte a lui Seth Godin, după eMarketing şi Permission Marketing. Dacă în primele două autorul ne explică cum să îţi promovezi produsele sau serviciile persoanelor care s-au interesat de ele, problema atragerii atenţiei asupra ofertei tale nu este rezolvată. Seth Godin răspunde acestei întrebări în ‘Unleashing the Ideavirus’ prin, ceea ce numeşte el, un Manifest Ideavirus.

Seth susţine că ideea ta de afaceri este contagioasă, la fel ca gripa. Transformând ideea într-un virus, spune el, poţi ‘infecta’ piaţa prin motivarea clienţilor să vorbească despre produsul / serviciul tău. Autorul extinde metafora şi îi numeşte pe aceştia ‘sneezers’, îi asemuieşte cu persoanele care stranută şi împrăştie virusul. Această metodă de promovare este mult mai eficientă decât cele clasice, numite ‘interruption marketing’. Ideavirus Marketing nu este multilevel marketing, este mai mult decât ‘word-to-mouth’ şi ‘word-to-mouse’. Seth Godin te învaţă cum să îţi transformi Sneezer-ii în apostoli, Powerful Sneezers.

Ceea ce se întâmplă astăzi cu marketingul ne dovedeşte că Seth Godin este un vizionar şi un fin analist de marketing. Dovada? Ca să enumăr doar câteva: Apple, Amazon, YouTube, Facebook, IKEA, Twitter, Linkedin, Red Bull… Şi nu pot să nu menţionez febra care i-a cuprins pe marketerii din lumea întreagă: promovarea în reţelele de socializare.

‘Unleashing the Ideavirus’ răspunde următoarelor întrebări:

• De ce este prostesc să lansezi o nouă afacere bazându-te pe reclamă costisitoare?
• Sunt leaderii de piaţă din toate industriile mai vulnerabili din cauza competiţiei?
• Care este cel mai de preţ bun (activ) pe care îl are o companie şi ce îl poate distruge foarte simplu?
• Fiecare anunţ publicitar trebuie să facă un singur lucru, dar majoritatea nu îl fac. Care este strategia corectă?
• Internetul provoacă schimbări fundamentale în modul în care totul este promovat?
• Cum poate orice afacere, mare sau mică, folosi Ideavirus Marketing pentru a avea succes?

Jay Levinson, autorul cărţii Guerrilla Marketing, spune: “Ia-i pe Leo Burnett, David Ogilvy, Bill Bernbach şi Mark Twain, combină-le creierele şi rade-i în cap. Ce rezultă? Seth Godin.”

Acum poţi descărca gratuit cartea digitală ‘Unleashing the Ideavirus’ abonându-te la newsletterul BizIQ. Completează formularul din dreapta şi un exemplar va fi al tău.

********

Te invit să ne scrii un mesaj în BizIQ Guestbook. Spune ce îţi place şi ce nu, ce ai vrea să adăugăm, ce subiecte să atacăm, fă-ne o recomandare, scrie un comentariu despre blog sau orice consideri necesar. Mulţumesc!

********

Te invit să îţi promovezi compania, propunerile de afaceri, produsele şi serviciile în grupul BizIQ România din Linkedin!

Găseşte noi clienţi, parteneri, furnizori şi oportunităţi de afaceri!

********

Apple logo coffee

Apple nu mai este demult doar o companie sau un brand. Este un fenomen!

Aveţi îndoieli? Căutaţi imagini pe Google după cuvântul ‘apple’ şi vedeţi ce rezultă, câte imagini sunt cu sigla Apple şi câte cu mere adevărate… Cafeaua din imagine, chiar se vinde în unele cafenele din State…

Compania a fost fondată pe 1 aprilie 1976. O glumă? Nicidecum. De atunci şi până astăzi nu a încetat să uimească lumea afacerilor. În 1985 l-a concediat chiar pe Steve Jobs, co-fondatorul companiei, pe care l-a reangajat la finele lui 1996, prin achiziţionarea noii sale companii, NeXT. Iar la mijlocul lui 1997 l-a numit CEO. Întreaga sa istorie este uimitoare, iar detalii găsiţi în Wikipedia: http://en.wikipedia.org/wiki/History_of_Apple

Toate marile realizări ale companiei se leagă de Steve Jobs, el însuşi un fenomen. Deşi apreciez calitatea produselor sale, eu cred ca Steve şi Apple excelează în strategie. Au creat o cultură, lucru cu care foarte puţine companii se pot lăuda. De ani buni Apple şi Steve reuşesc să ne lase pe toţi cu gura căscată la fiecare lansare de produs. Începând cu computerele sale şi continuând cu iPod, iTunes şi iPhone totul culminează cu lansarea iPad. Pentru că în ziua lansării au vândut 300.000 bucăţi, în valoare de 150.000.000 $. Cum Dumnezeu au reuşit performanţa de a înregistra cea mai mare lansare de produs din istorie? Şi cum reuşesc să îşi bată în permanenţă propriile recorduri?

Specialişti din toată lumea analizeză şi întorc acest fenomen pe toate feţele. Concluziile la care au ajuns sunt lecţii de marketing utile tuturor, indiferent de dimensiunea afacerii. Mai jos sunt câteva dintre acestea.

Timp de peste 25 ani Apple a lucrat asiduu la crearea unui trib propriu, cu propria sa cultură. Şi-a rezervat astfel dreptul de a comunica direct cu membrii tribului, de le transmite mesaje personale, fără costuri, despre lansarea unui nou produs. Ba mai mult, membrii tribului se informează unul pe altul, discută, creează rumoare în jurul noului produs, fac cozi interminabile în faţa magazinelor, cu zile înainte de lansare. Cam cum era la noi pe vremuri când se auzea că se bagă pui la alimentara.

Steve Jobs, în ciuda noilor tendinţe în marketing, nu are blog, nu posteaza pe Twitter, nici prieteni în Linkedin şi Facebook. Pentru că nu are conturi în reţelelele sociale. Nici nu are nevoie, pentru că el comunică direct cu membrii tribului, iar aceştia transmit informaţia prin reţele. Steve le oferă doar subiecte de discuţie, de exemplu iPad, iar membrii tribului fac restul. Apple a construit o cultură şi foloseşte la maxim metodele ‘word-to-mouth’ şi ‘word-to-mouse’.

Apple creează produse despre chiar merită să vorbeşti. Maniac al simplităţii, Steve şi echipa sa reuşesc să ne uimească de fiecare dată. Aruncă în piaţă informaţia că urmează să lanseze un nou produs, oferă câteva detalii şi toată lumea înnebuneşte. Wow, ai auzit? Apple lansează iX! Mamăăă, iX, ce face?  Stai să îţi spun eu ce este de fapt… Şi uite-aşa bulgăraşul de zăpadă se transformă într-o avalanşă. De-a lungul anilor Steve ne-a obişnuit cu produse extraordinare despre care, parcă, discuţiile nu se mai opresc.

Cultura Apple este una a uimirii. Microsoft are puterea financiară şi ingineri capabili să creeze produse similare. Dar câţi au auzit de Zune? Acesta este versiunea Microsoft a iPod-ului. Şi ce dacă? Ei nu au avut puterea de a uimi lumea, nici de a menţine vie uimirea, aşa cum o face Apple.

În plus Apple îşi bazează produsele pe platforme pe care este uşor ca userii să se ‘joace’. Şi nu numai userii ci şi cei care vor să ajungă la utilizatorii de iX. iPad are peste 1.000 de aplicaţii şi, spun ei, acesta este numai începutul.

Apple nu încearcă să mulţumească pe toată lumea, dar cei care sunt mulţumiţi de produsele lor devin fani pe viaţă, mai mult decât atât, devin apostoli, care se mândresc că sunt membri ai tribului Apple şi le promovează produsele. Şi uite-aşa s-au făcut cu milioane de oameni de vânzare, pe care nu numai că nu îi plătesc, ba le iau şi bani pentru asta!

Un lucru extraordinar este faptul că Apple oferă embleme distinctive membrilor tribului său. iPod-ul a avut căştile albe, create pentru a se asorta cu player-ul, dar care au devenit un element de identificare al membrilor tribului. Apple a avut inteligenţa nu de a-l crea (pentru că a fost o simplă decizie ce a ţinut de estetica produsului) ci de a transforma un lucru banal într-un simbol. Ceva similar este şi cu iPad-ul. Du-te la muncă cu unul, foloseşte-l şi colegii se vor aduna ciorchine în jurul tău. Produsul în sine este un element de identificare prin care arăţi că eşti membru al tribului. Iar când pe mailurile tale scrie ‘Trimis de pe iPad-ul meu’… ai pornit deja ‘buzz’-ul!

Apple a creat produse pe care alte companii le dau cadou şi se mai şi mândresc cu asta. Nu oricărei companii îi este la îndemână să ofere astfel de cadouri, dar ce imagine îşi construiesc cele care îşi permit!? De regulă Apple oferă exclusivitate temporară numai anumitor operatori de telecom să le vânda iPhon-urile. Ce oftică pe utilizatorii celorlator operatori! Şi ce avalanşă de cereri se creează după expirarea exclusivităţii!

Drumul lui Apple nu este acoperit cu petale de trandafiri. Nu toate produsele lor au fost ‘best of’. S-au confruntat cu probleme tehnice, dar nu s-au dat bătuţi acolo unde alţii ar fi renunţat de mult. Steve spune ce vrea si oricât de greu este, nu renunţă la idee. Se porneşte furtuna şi în final obţin ceea ce vor! Reuşesc si pentru că acceptă provocările pe care singuri şi le aruncă. Nu le este frică de eşecuri, acestea sunt doar etape în calea spre succes.

Eu personal nu cunosc altă companie care să fi realizat ceea ce a realizat Apple aşa cum au făcut-o ei. Seth Godin este de părere că Apple nu a vândut 300.000 iPad-uri într-o zi ci în câteva decenii. Cine are argumente să îl contrazică?

Bernard Baruch spunea: “Milioane de oameni au văzut merele căzând, dar Newton a fost cel care s-a întrebat de ce”. Steve Jobs este genial, vede ceva extraordinar acolo unde noi, ceilalţi, nici nu gâdim. Aşa a făcut cu computerele Apple, cu iPod, cu iTunes, cu iPhone şi, se pare, că şi cu iPod.

Google, păzea, Apple a lansat şi iAd! Deşi în engleză înseamnă altceva, s-ar putea să fie iAdul pe pământ pentru Google, ale căror venituri se bazează pe reclamă. Şi l-au lansat acum, în 2010, nu în 2040!

Sunt convins că Steve mai are multe de spus şi de arătat. Tot ce a făcut până acum ne demonstrează că este un mare maestru al strategiei. Cine ştie ce mai are pe ‘planşetă’? Unii chiar au încercat să facă presupuneri. Cu umor, cu invidie, cu un pic din fiecare, iată ce au pronosticat:

Evoluţia Apple

Google păzea, Apple a lansat iAd! Deşi în engleză înseamnă altceva, s-ar putea să fie iAdul pe pamânt pentru Google, al căror venit se bazează pe reclamă. Şi l-au lansat acum, în 2010, nu au aşteptat până în 2040

********

Te invit să ne scrii un mesaj în BizIQ Guestbook. Spune ce îţi place şi ce nu, ce ai vrea să adăugăm, ce subiecte să atacăm, fă-ne o recomandare, scrie un comentariu despre blog sau orice consideri necesar. Mulţumesc!

********

Te invit să îţi promovezi compania, propunerile de afaceri, produsele şi serviciile în grupul BizIQ România din Linkedin!

Găseşte noi clienţi, parteneri, furnizori şi oportunităţi de afaceri!

********

Site-ul BizIQ.ro se află în construcţie, dar te poţi înscrie pentru a te notifica în mometul lansării. Click aici.

********

Oriunde te-ai uita şi orice ai căuta, la un moment dat tot nimereşti peste o listă.  Cele 7 secrete despre nu-ştiu-ce… , 3 mituri despre… , Cele 10 chei ale… Am postat şi eu câteva în acest blog. De ce facem tot felul de liste? Cred că aşa ne este mai uşor să reţinem mesajul, însă nu aceasta este subiectul articolului. Ci învăţămintele lui Brian Tracy transmise celor care vor să aibă succes în afaceri, deci o nouă listă…

Brian Tracy

Brian Tracy a fugit din liceu la 18 ani şi nu s-a mai întors. A lucrat ca spălător de vase, spălător de maşini şi spălător de podele. A spălat cam tot ce se putea spăla, apoi a trecut la munca în ferme şi în construcţii. După o vreme de dormit în maşină şi-a încercat norocul în vânzări pentru a-şi putea permite o cameră într-un hotel ieftin. Şi a dat lovitura. În timp a devenit manager al echipei sale de vânzări, a schimbat câteva joburi, însă şi-a dat seama că adevărata sa menire este să îı înveţe pe oameni cum să reuşească în afaceri. Pentru că el a reuşit şi ştie foarte bine cum se face. Acum are propria sa companie, a consiliat peste 1.000 de companii şi peste 4.000.000 de oameni. Să mai spun că este multimilionar? Se subînţelege… Aşa că ştie el cum stă treaba cu succesul în afaceri, iar acum ne împărtăşeşte punctele cheie ale drumului spre succes:

Cele 10 chei ale succesului în afaceri de Brian Tracy

Există zece zone critice în care abilitatea ta de a gândi hotărăşte succesul sau eşecul afacerii tale.

1. Raţiunea cheie
Care este raţiunea unei afaceri? Mulţi oameni cred că raţiunea unei afaceri este să faci profit, dar se înşală. Adevărata raţiune a unei afaceri este să câştigi şi să păstrezi clienţii. 50% din timpul tău, din efortul tău, din cheltuielile tale trebuie să te focusezi pe câştigarea şi păstrarea clienţilor.

2. Măsura cheie
Măsura cheie a succesului în afaceri este satisfacţia clienţilor. Abilitatea ta de a-ţi satisface clienţii în aşa masură încât ei să cumpere mai degrabă de la tine decât de la altul, încât ei să cumpere din nou, şi încât să îşi aducă şi prietenii cu ei, este determinantă pentru creştere şi profitabilitate.

3. Cerinţa cheie
Cerinţa cheie pentru producerea bogăţiei şi pentru succesul afacerii este ca tu să adaugi valoare. Toată bogăţia vine din valoarea adaugată. Creşterea afacerii şi profitabilitatea vin din valoarea adaugată. În fiecare zi trebuie să cauţi căi prin care să aduci tot mai multă valoare experienţei clientului.

4. Focusul cheie
Cea mai importantă persoană din afacere este clientul. Tot timpul trebuie să te focusezi pe client. Clienţii sunt schimbatori, neloiali, ‘fiţosi’, nerăbdători, pretenţioşi – exact ca tine. Cu toate acestea, afacerea ta trebuie să se focuseze pe client, cu toate resursele ei.

5. Cuvântul cheie
În viaţă, în muncă şi în afaceri, vei fi întotdeauna răsplătit direct proporţional cu valoarea contribuţiei tale către ceilalţi, aşa cum o văd ei. Focusul pe contribuţia adusă companiei tale, clienţilor tăi, comunităţii tale, este cerinţa cheie ca tu să devii o persoană din ce în ce mai valoroasă, în orice domeniu.

6. Întrebarea cheie
Cea mai importantă întrebare pe care o pui ca să rezolvi orice problemă, ca să depăşeşti orice obstacol sau ca să atingi orice obiectiv de afaceri este “CUM?”.  Oamenii de top întreabă întotdeauna “CUM?” şi apoi acţionează conform răspunsurilor pe care le primesc.

7. Strategia cheie
Într-o lume a schimbării rapide şi a competiţiei sistematic agresive, trebuie să practici îmbunătăţirea continuă în orice arie a afacerii tale şi a vieţii tale personale. Cum spunea antrenorul de baschet Pat Riley (câştigător de 7 ori al campionatului NBA ca jucator şi antrenor: 6 titluri cu Los Angeles Lakers şi unul cu Miami Heat): “Dacă nu eşti tot mai bun, eşti tot mai slab!”.

8. Activitatea cheie
Inima oricărei afaceri bate datorită vânzărilor. Compania Dun & Bradstreet (specializată în furnizarea de informaţii despre companii) a analizat mii de companii care au falimentat de-a lungul anilor şi a ajuns la concluzia că principala cauză a eşecului în afaceri a fost dată de “vânzările slabe”. Extinzându-şi cercetările au descoperit că principala cauză a succesului în afaceri a fost dată de “vânzările mari”. Orice alte explicaţii nu erau decât nişte comentarii.

9. Indicatorul cheie

Cel mai important indicator în afaceri este fluxul de numerar (cash flow). Pentru afacere fluxul de numerar este ceea ce sângele şi oxigenul sunt pentru creier. Dacă orice activitate din compania ta se desfăşoară eficient, dar dintr-un motiv oarecare fluxul de numerar se blochează, afacerea poate muri, câteodată peste noapte.

10. Obiectivul cheie
Orice afacere trebuie să aibă un plan de creştere. Creşterea trebuie să fie obiectivul tuturor activităţilor afacerii tale. Ar trebui să ai ca obiectiv să creşti 10% sau 20% sau chiar 30% în fiecare an. Unele companii cresc 50% sau chiar 100% pe an, şi asta nu întâmplător. Singura creştere adevărată este creşterea profitului. Creşterea profitului este întotdeauna măsurabilă prin ceea ce se numeşte “flux de numerar disponibil”. Acesta este suma de bani lichizi pe care afacerea o are disponibilă în fiecare lună, în fiecare trimestru şi în fiecare an, dincolo de toate costurile şi cheltuielile necesare funcţionării afacerii.

Pentru că activitatea cheie o reprezintă vânzările, este necesar că angajaţii companiei să conştientizeze că practic toţi sunt angrenaţi în vânzări. Orice fac se reflectă în vânzări şi în reacţia clienţilor. Drept urmare Brian ne propune un exerciţiu:

Exerciţiu
Ca vânzător trebuie să ai un plan de creştere pentru numărul de referinţe pe care le primeşti şi pentru numărul de clienţi noi generaţi de aceste referinţe. Trebuie să ai un plan de creştere pentru vânzări, venituri şi profitabilitate. Dacă nu planifici în mod deliberat o creştere continuă, automat vei stagna şi vei începe să scazi, adică vei eşua. Creşterea nu este un accident; aşa că trebuie să îţi planifici planul de creştere dacă vrei ca afacerea ta să aibă un viitor luminos.

Joe Girard este considerat a fi ‘cel mai mare vânzător din lume‘. Activează în domeniul vânzărilor de autoturisme şi datorită succesului său a publicat o carte: Cum să vinzi orice oricui. O recomand celor care vor să găsească idei interesante pentru creşterea continua a vânzărilor, a profiturilor, a fluxului de numerar, a numarului de clienţi, dar şi pentru fidelizarea clienţilor vechi. Evident, nu toate ideile lui se aplică tuturor domeniilor, însă ceea c rămân valabile indiferent de domeniu, sunt spiritul său şi atitudinea pe care a adoptat-o. Şi ştii ceva? Nici măcar nu este compania sa, cea la care lucrează! Dar o consideră ca fiind afacerea sa!!!

La final un citat din David Thodey, CEO al Telstra (companie australiană care activează în Telecom):

“It is only the numbers that matter. You can talk strategy, you can talk culture, but if you don’t deliver the numbers then you really are not doing your job.”

Cu siguranţă fiecare dintre noi am avut şi avem suişuri şi coborâşuri în viaţă privată şi cea profesională sau/şi în afaceri. Ce părere ai despre ceea ce ne spune Brian Tracy?

********

Te invit să ne scrii un mesaj în BizIQ Guestbook. Spune ce îţi place şi ce nu, ce ai vrea să adăugăm, ce subiecte să atacăm, fă-ne o recomandare, scrie un comentariu despre blog sau orice consideri necesar. Mulţumesc!

********

Te invit să îţi promovezi compania, propunerile de afaceri, produsele şi serviciile în grupul BizIQ România din Linkedin!

Găseşte noi clienţi, parteneri, furnizori şi oportunităţi de afaceri!

********

Site-ul BizIQ.ro se află în construcţie, dar te poţi înscrie pentru a te notifica în mometul lansării. Click aici.

********

În articolul anterior spuneam că în orice tip de comunicare dăm şi primim feedback, verbal şi non-verbal. În urma oricărei acţiuni pe care o întreprindem există o reacţie, iar aceasta este feedback. De fapt practicăm continuu feedback-ul. Atunci de ce să nu excelăm la oferirea şi primirea feedback-ului?

Cum să dai feedback

Feedback

Pentru a fi eficace, feedback-ul trebuie sa fie constructiv. Cele trei reguli de bază pentru un feedback  eficace sunt:

1. Feedback-ul eficace este specific, nu general.

Spune: “raportul pe care l-ai predat ieri este bine scris, ai punctat foarte bine chestiunile legate de bugete”. Nu spune: “Bun raport!”

Sau spune: “raportul pe care l-ai predat ieri este bine scris, dar nu ai punctat destul chestiunile legate de bugete, dezvoltă mai mult acest aspect, te rog”. Nu spune: “bunicel raport, dar nu e complet”

Atunci când informaţia oferită este la obiect, transmite un mesaj exact, nu lasă loc la interpretări.

2. Feedback-ul eficace este întotdeauna concentrat pe o actiune specifică, nu pe persoană.

Spune: “când ai vorbit cu clientul X, am remarcat ca ai folosit foarte bine întrebările deschise şi închise”. Nu spune: “Te pricepi la comunicare!”

Sau spune: “când ai vorbit cu clientul X, nu i te-ai adresat niciodată pe nume, dar îţi recomand să o faci la fiecare vizită”. Nu spune: “nu eşti prea  bun la comunicare”.

Astfel cel căruia îi adresezi feedback-ul nu se va simţi atacat, ceea ce îi va permite să rămână deschis la mesaj, îl va înţelege şi va trage învăţămintele necesare.

3. Feedback-ul eficace se dă imediat după ce acţiunea respectivă s-a produs.

Indiferent dacă este laudativ sau corectiv feedback-ul se oferă căt situaţia şi detaliile sale sunt clare în mintea tuturor. Înţtelepciunea populară românească spune: “bate fierul căt e cald” – să mai susţină americanii că ei au inventat feedback-ul!

Cel mai rău este când se dă un feedback corectiv la distanţă mare în timp, după ce s-a produs evenimentul. Multe detalii se vor fi uitat de catre toţi participanţii la discuţie, ceea ce lasă loc la multe interpretări. Mai bine nu mai dai feedback în astfel de situaţii.

Alte câteva lucruri recomandate atunci când dai feedback:

• cel mai bun feedback este sincer şi onest, oferit pentru a ajuta. Oamenii simt cănd motivul este altul;
• feedback-ul are succes atunci cănd cel care îl primeşte poate schimba ceva în legatură cu subiectul feedback-ului. Altfel este pierdere de vreme;
• feedback-ul implică observaţii şi informare. Recomandarea se face numai dacă există acceptul din partea celui care o primeăte. În caz contrar recomandarea va fi percepută ca cicăleală sau bătaie la cap şi va fi respinsă;
• nu da feedback asupra motivului care a generat acţiunea, este echivalentul unui atac la persoană. Feedback-ul se dă pe ‘cum’ şi ‘ce’ a fost făcut, nu pe ‘de ce’;
• feedback-ul eficace este consecvent. Dacă azi ai dat feedback pe o acţiune, mâine trebuie să faci la fel dacă acţiunea se repetă. Dacă azi ai dat cuiva un feedback pe o acţiune, mâine dai feedback şi celuilalt dacă a acţionat la fel;
• identifică una, maxim două chestiuni critice odata, care să fie adresate. Mai multe creează confuzie si risipirea atenţiei;
• comunică impactul pe care acţiunea îl are asupra celorlalţi (asupra ta, a colegilor, a deparatamentului, a companiei, a clientului etc.)
• feedback-ul este mai eficace când ai permisiunea să îl dai. Cere-o.

Cum să primeşti feedback

Primeste feedback

Atunci când primeşti feedback fă treaba cât mai uşoară celui care ţi-l dă, dar şi ţie. Celuilalt îi va fi mai simplu să găsească cuvintele potrivite pentru a se exprima, iar tu vei avea deschiderea necesară să înţelegi ce vrea să spună cu adevărat. Recomandările pentru primirea feedback-ului sunt:

- păstrează-ţi deschiderea, nu adopta o poziţie defensivă, nu lupta împotriva a ceea ce ţi se spune, păstrează-ţi calmul;

- dacă totuşi te enervezi, nu răspunde imediat, aşteaptă să te calmezi;

- nu te extazia când primeşti feedback laudativ;

- ascultă pentru a înţelege. Pune în practică toate abilităţile pe care le ai pentru a înţelege si mesajul nonverbal;

- încurajează-l pe cel din faţa ta să îţi dea feedback, pune întrebări de clarificare;

- cere exemple concrete, care să susţină feedback-ul, arăţi interes, dar te şi ajută să înţelegi;

- nu îi judeca pe cai care îţi dau feedback. Cea mai bună metodă de a învăţa este să primeşti feedback. Înveţi despre tine, dar şi despre ceilalţi;

- doar pentru că ţi se dă feedback nu înseamnă că este şi complet adevărat. Fiecare interpretează în felul său în funcţie de paradigmele şi experienţele sale. Dar acest lucru nu însemnă nici că totul este fals, aşa că reflectă la ce ţi se spune;

- cere feedback şi altora, pe aceeaşi temă, te va ajuta să îţi clarifici punctul de mai sus;

- mulţumeşte persoanei care ţi-a dat feedback-ul;

- tu eşti singura persoană care decide ce face cu feedback-ul primit. În consecinţă eşti singura persoană responsabilă pentru efectele feedback-ului.

Studiile din domeniu spun că în mod natural există 4 faze prin care trece persoana care primeşte feedback cortectiv: NERA

Negare

Prima reacţie este să negi. Nu începe o discuţie contradictorie, nu veni cu contra-argumente şi justificări. Rămâi deschis(ă) la ce ţi se spune, nici nu aproba, nici nu nega.

Enervare

După negare vine starea de furie. Acumulezi informaţia, nu te răcoreşti ‘contraatacând’ şi începi să fierbi pe dinăuntru. Nu ceda, aşteaptă să afli tot, gândeşte-te că persoana din faţa ta îţi vrea binele, altfel nu şi-ar pierde timpul.

Retragere

Uşor, uşor te calmezi, începi să reflectezi  şi să cântăreşti ce ţi se spune. Ascultă în continuare, mai sunt lucruri pe care trebuie să le auzi, care îţi pot întregi mesajul pe care celalalt îl transmite.

Accetare

Ultima fază este acceptarea, în sensul că ai luat la cunoştinţă şi vei analiza ceea ce ai auzit. Acceptă că persoana care ţi-a dat feedback-ul are un punct de vedere, nu neapărat similar cu al tău, dar ceva a vrut să îţi transmită.

În consecinţă: nu fugi de feedback, acceptă orice fel de feedback (este o informaţie), evaluează-l înainte de a răspunde şi alege ceea ce faci cu feedback-ul primit.

Desigur, pe tema feedback-ului se pot scrie mult mai multe. De aceea vă încurajez să completaţi informaţiile din cele două articole cu cele pe care le deţineţi voi.

Numai bine!

********

Te invit să ne scrii un mesaj în BizIQ Guestbook. Spune ce îţi place şi ce nu, ce ai vrea să adăugăm, ce subiecte să atacăm, fă-ne o recomandare, scrie un comentariu despre blog sau orice consideri necesar. Mulţumesc!

********

Te invit să îţi promovezi compania, propunerile de afaceri, produsele şi serviciile în grupul BizIQ România din Linkedin!

Găseşte noi clienţi, parteneri, furnizori şi oportunităţi de afaceri!

********

Site-ul BizIQ.ro se află în construcţie, dar te poţi înscrie pentru a te notifica în mometul lansării. Click aici.

********

Feedback?

-         Stai să îţi dau un feedback!
-         Acum?
-         Da.
-         Bine, spune, dar repede.
-         Jap-jap!…
-         :-0

Ţi se pare un scenariu cunoscut? Aşa cum îmi imaginez eu scena de mai sus, nu sună a feedback. Dar ce este, ce nu este, cum se dă, cum se primeşte feedback-ul?

Comunicarea interpersonală este determinantă pentru succesul relaţiilor de orice fel. Iar oferirea şi primirea feedback-ului reprezintă abilităţi esenţiale pentru calitatea comunicării interpersonale.

Despre feedback se scrie mult, se organizează cursuri, se discută intens. De fapt practicăm continuu feedback-ul. În orice dialog sau monolog dăm şi primim feedback, verbal şi non-verbal. În urma oricărei acţiuni pe care o întreprindem există o reacţie, iar aceasta este feedback.

Pe lângă informaţiile standard despre cum se dă şi cum se primeşte feedback pe care le voi prezenta mai târziu, am scotocit internetul pentru a afla chestiuni inedite. De exemplu cum se spune ‘feedback’ în limba română. O traducere exactă ar fi ‘hrănire’ sau ‘alimentare’ ‘înapoi, îndărăt’. Hmmm, interpretabil, nu? Aşa că am încercat hallo.ro, un dicţionar online pe care îl folosesc adesea. M-a amuzat teribil definiţia a cincea: http://hallo.ro/search.do?d=en&l=ro&type=both&query=feedback. Încercaţi neapărat varianta cu voce din coloana ‘Română’. Dincolo de partea amuzantă, consider că aceasta este cea mai bună definiţie: ‘feedback’ înseamnă ‘feedback’. Cred că este mai bine să nu îi căutăm corespondent, ci să îl folosim ca atare.

Tot la capitolul ‘inedit’: ce legătură există între fotografia de mai jos şi feedback?

Primul om pe lună

Am aflat că ideea şi termenul de ‘feedback’ îşi au originea în industria aerospaţială. La sfârşitul anilor ’40 şi începutul anilor ’50 oamenii de ştiinţă perfecţionau racheta care urma să îi ducă pe Neil Armstrong şi compania pe Lună. Termenul feedback a fost utilizat pentru prima dată pentru a descrie comunicarea wireless circulară între intrumentele de telemetrie de la sol cu cele de pe rachetă. Instrucţiunile plecau de la sol către senzorii rachetei, iar aceştia raportau înapoi efectele. Acest raport a fost denumit ‘feedback’.

De atunci, în mod similar, termenul ‘feedback’ a fost folosit şi în comunicarea interpersonală pentru a defini modul în care mesajul emiţătorului impactează receptorul. La nivel psihologic importanţa oferirii unui feedback eficace are strânsă legătură cu respectul pentru sine, cu valoarea pe care o acordăm imaginii noastre. Ne creăm o poză a cine şi ce suntem, pe care o cărăm cu noi oriunde am umbla. Acesta imagine este efectul tuturor răspunsurilor pe care le obţinem la ceea ce spunem şi facem în viaţa de zi cu zi. Răspunsurile sunt indicaţii asupra modului în care ceilalţi ne percep; uneori sunt mesaje foarte subtile. Si uite-aşa ne creăm imaginea despre noi înşine, dar tot aşa îşi creează şi ceilalţi imaginea despre noi. Adesea cele două imagini sunt diferite şi de foarte multe ori total diferite. Se întâmplă uneori să avem mai multe poze pentru noi în funcţie de interlocutor (unii specialişti susţin că de fapt este aceeaşi poză privită din mai multe unghiuri), dar şi ca doi indivizi să aibă poze diferite despre noi. Tu ce imagine vrei ca ceilalţi să aibă despre tine? Dar tu despre tine?

Stephen Covey spunea în cartea sa The 7 Habits of Highly Effetive People că între stimul şi răspuns există liberul arbitru, responsabilitatea pe care ne-o asumăm fiecare alegând răspunsul. In consecinţă suntem singurii responsabili pentru modul în care răspundem mesajelor pe care le primim, pentru imagimea pe care ne-o creăm şi cea pe care şi-o creează alţii despre noi.

De regulă comunicăm cu un motiv (mai sunt unii care vorbesc doar aşa ca să se audă vorbind J). Vorbim cu şeful, cu angajaţii, cu colegii, cu soţul/soţia (da, există şi persoane care vorbesc cu soţul/soţia J), cu copiii, cu prietenii, cu necunoscuţi etc. Este în interesul nostru să ne asigurăm că ceea ce vrem să spunem este înţeles la fel de ambele părţi.

Pentru a rămâne în sfera de business, atunci când un manager dă o sarcină unui angajat îşi doreşte ca acesta să înţeleagă foarte clar ce i se cere să facă (cu excepţia cazului în care managerul vrea să îl ‘execute’ pe respectivul angajat J). În continuare, la evaluarea performanţelor, vor apărea probleme dacă managerul şi angajatull au înţelegeri diferite asupra subiectului. În astfel de cazuri, cel mai adesea întâlnirea se termină dezastruos, iar imaginile amândorura sunt distruse. Managerul va spune, poate nu folosind exact aceste cuvinte: “nu ai făcut ceea ce ţi-am spus să faci, eşti leneş şi incompetent”. Angajatul va răspunde: “ba tu eşti incompetent, mi-ai cerut cu totul altceva, iar acum dai vina pe mine; eşti un prost!”. Folosind astfel de termeni este ca şi cum, la fotbal, ar ataca picioarele adversarului în loc de minge. Dar acesta nu este feedback.

Ce nu este feedback-ul?

Feedback-ul nu este critică. Acest termen are o conotaţie negativă pentru că adesea este personală şi reprezintă o generalizare.

Feeback-ul nu este atac la persoană (de exemplu: ‘esti leneş, prost, incompetent’)

Feeback-ul nu este ‘închis’ (numai cel care îl dă are dreptate)

Feedback-ul nu este învinuire, jignire, reproş, ceartă etc. etc.

Primul lucru pe care trebuie să îl facem când dăm sau primim feedback este să ne conştientizăm prejudecăţile şi deprinderile, modul în care reacţionăm în mod regulat. Acestea ne pot înceţoşa percepţiile şi pot da un iz distructiv modului în care răspundem.

Carl Rogers a definit cinci tipuri de feedback. Ordinea prezentării lor este în funcţie de frecvenţa cu care fiecare este folosită, nu cea a eficacităţii.

Evaluativ

Feedback-ul evaluativ pronunţă o sentinţă despre o persoană. Este o foarte mare diferenţă între aprecierea persoanei şi a acţiunilor unei persoane.

Evaluarea persoanei îi pune o etichetă acesteia. Evaluarea pozitivă este flatantă, însă cea negativă are aerul unui atac la persoană: ‘eşti o persoană foarte simpatică’ sau ‘eşti naşpa rău’

Evaluarea comportamentului se referă la acţiunile unei persoane. Evaluarea negativă este mai uşor de digerat şi de acceptat de către persoana care primeşte feedback-ul: ‘nu este un lucru prea bun, ceea ce ai făcut’

Interpretativ

Acest tip de feedback se foloseşte atunci când dorim să verificăm dacă am înţeles ceea ce a spus interlocutorul nostru. Practic interpretăm şi parafrazăm, apoi adresăm o întrebare care permite celeilalte persoane să confirme intrepretarea sau să o corecteze: ‘deci sunteţi interesat să deveniţi membru al clubului, este corect?’

Nu intotdeauna înţelegem exact ceea ce ni se spune, iar verificare este un lucru înţelept de făcut. În general este flatant pentru celălalt, îi arăţi interes activ pentru ceea ce spune.

Susţinător

Acest tip de feedback se foloseşte pentru a-ţi arăta sprijinul faţă de cealaltă persoană. Îi putem gâdila ego-ul chiar dacă nu este adevărat: ‘este cu adevărat extraordinar, poţi să dansezi încă o dată, te rog?’, ‘arăţi minunat!’.

Sau se poate folosi reversul cu scopul de a distruge ego-ul: ‘este groaznic, ar trebui să te laşi de dans’, ‘arăţi naşpa rău rău, sau eşti pe moarte?’

Cea mai recomandată variantă este cea de susţinere a dezvoltării, nu este uşoară pentru că implică şi o doză mică de criticism: ‘stilul tău de dans s-a îmbunătăţit. Ai putea totuşi să te filmezi şi să urmăreşti amploarea mişcărilor’, ‘hmmm, parcă rochia roşie te prinde mai bine’.

Probator

Feedback-ul de acest tip se foloseşte când încercăm să aflăm mai multe informaţii şi adresăm întrebări din ce în ce mai detaliate despre o anumită chestiune specifică: ‘spuneţi-mi mai multe despre ce s-a întămplat… ce a urmat?… ce mărime era?… ce credeţi că s-a întâmplat?’

Înţelegător

La acest nivel arătăm o înţelegere profundă a interlocutorului ca persoană, a trăirilor sale interne, nu numai a ce spune: ‘se pare că ai avut o experienţă personală pe acestă temă. Vrei să discutam despre ea?’

Recunosc faptul că ultimele două tipuri nu mi s-au părut a fi în aceeaşi categorie cu acel feedback pe care l-am învăţat eu la toate cursurile corporatiste la care am participat. Dar cine sunt eu să ma pun cu Rogers?

Astăzi a fost partea filozofică a teoriei feedback-ului. La sfârşitul săptămânii voi reveni cu chestiuni ceva mai prgamatice legate de modul în care se dă şi se primeşte feedback-ul. Până atunci sunteţi invitaţii mei să daţi feedback despre informaţiile din acest articol.

Numai bine!

********

Te invit să ne scrii un mesaj în BizIQ Guestbook. Spune ce îţi place şi ce nu, ce ai vrea să adăugăm, ce subiecte să atacăm, fă-ne o recomandare, scrie un comentariu despre blog sau orice consideri necesar. Mulţumesc!

********

Te invit să îţi promovezi compania, propunerile de afaceri, produsele şi serviciile în grupul BizIQ România din Linkedin!

Găseşte noi clienţi, parteneri, furnizori şi oportunităţi de afaceri!

********

Site-ul BizIQ.ro se află în construcţie, dar te poţi înscrie pentru a te notifica în mometul lansării. Click aici.

********

Mă declar vinovat! În articolul anterior am tratat problema de la mijloc. Adică am ‘vorbit’ despre obiective înainte de strategie. E drept, am atins tangenţial subiectul în urmă cu două articole, când am menţionat că trebuie să identifici cum vrei să arate viitorul tău. Dar nu am aprofundat. Acum este timpul să îmi repar greşeala şi să intru în detalii.

Strategie

Înainte de a-ţi fixa obiectivele trebuie să ştii unde vrei să ajungi şi care este drumul care vrei să o apuci. Pentru acest lucru ai nevoie de o strategie.

Deci, ce este o strategie? Cea mai bună definiţie pe care am găsit-o este a profesorilor Gerry Johnson şi Kevan Scholes, autorii cărţii ‘Exploring Corporate Strategy’:

Strategia este orizontul (scopul) şi direcţia unei organizaţii pe termen lung. Ea defineşte unicitatea organizaţiei, cum se diferenţiază aceasta de concurenţă. Strategia fixează care sunt avantajele organizaţiei prin configurarea resurselor într-un mediu competitiv, pentru a satisface nevoile pieţei şi aşteptările acţionarilor.

Cu alte cuvinte, strategia înseamnă:

Orizont: unde vrei ca afacerea ta să ajungă pe termen lung?

Direcţie & piaţă: care sunt pieţele în care afacerea ta va concura? Ce activităţi au lic în aceste pieţe?

Avantaj: cum poate afacerea ta să performeze mai bine decât concurenţa în aceste pieţe? Ce faceţi tu şi compania ta mai bine decât oricine altcineva?

Resurse: care sunt resursele necesare pentru a fi competitiv? Aici ar fi bine sa iei în considerare tot ce ai nevoie: resurse financiare, materiale (echipamente, spaţii, parteneri etc.) şi umane (număr angajaţi, abilităţi, relaţii, competenţe de orice fel etc.)

Mediu: ce factori externi afectează (pozitiv şi negativ) abilitatea afacerii tale de a performa? De exemplu: concurenţa, cadrul legislativ, social, economic, politic etc.

Acţionari: care sunt valorile şi aşteptările celor care practic deţin compania?

Strategia trebuie definită, aliniată la condiţii, translatată în planuri de acţiune şi executată. Planurile încep cu obiective SMART şi ţin cont de resursele pe care le ai la dispoziţie sau trebuie să le achiziţionezi. Nu in ultimul rând, strategia se va adapta in funcţie de evoluţie.

Strategia există la mai multe niveluri într-o organizaţie. Pornind de la strategia generală a companiei, se cascadează până la nivel de individ. Să vedem care sunt strategiile la diferite niveluri într-o afacere:

Strategia companiei: se concentrează pe scopul existenţei companiei, pe motivaţia pentru care faci afacerea. Defineşte poziţionarea afacerii pe termen lung, orizontul de aşteptări. Cel mai adesea strategia companiei este puternic influenţată de investirori şi acţionează ca un ghid pentru deciziile strategice ale întregii afaceri. Mai explicit, este Viziunea şi Misiunea companiei.

Strategia Unităţilor Afacerii: companiile mai mari sunt organizate în Business Units, care adresează anumite segmente specifice de piaţă. De exemplu un BU se concentrează pe piaţa persoanelor juridice (Business to Business), iar alt BU pe cea persoanelor fizice (Consumer). Acesta pentru că fiecare piaţă are nevoi specifice şi comportament de cumpărare diferit. Fiecare Business Unit ia decizii strategice în legatură cu produsele, modul de adresare a nevoilor clienţilor, câştigarea avantajului în faţa competiţiei, creearea de oportunităţi şi exploatarea celor existente etc.

Strategia Operaţională: toate departamentele din cadrul firmei trebuie să îşi aducă aportul la desăvârşirea strategiei companiei. De aceea fiecare dintre se organizează pentru a urma direcţia strategica setată de companie. Strategia operaţională se concentreză pe resurse, procese, angajaţi etc.

Michael Porter (profesor la Harvard) spunea (şi am să las citatele în limba engleză pentru a nu le altera înţelesul):
1. The essence of strategy is choosing to perform activities differently than rivals do
2. A company can outperform rivals if it can establish a difference that it can preserve.
3. Strategic positions should have a horizon of a decade or more, not of a single planning cycle.

În linkul de mai jos vei găsi un (o) e-book al lui Michael Porter, intitulat ‘What is Strategy?’ Merită citit(ă).

What is Strategy?

********

Te invit să ne scrii un mesaj în BizIQ Guestbook. Spune ce îţi place şi ce nu, ce ai vrea să adăugăm, ce subiecte să atacăm, fă-ne o recomandare, scrie un comentariu despre blog sau orice consideri necesar. Mulţumesc!

********

Te invit să îţi promovezi compania, propunerile de afaceri, produsele şi serviciile în grupul BizIQ România din Linkedin!

Găseşte noi clienţi, parteneri, furnizori şi oportunităţi de afaceri!

********

Site-ul BizIQ.ro se află în construcţie, dar te poţi înscrie pentru a te notifica în mometul lansării. Click aici.

********

Ai petrecut o bună bucată de timp analizând ce ai făcut până acum, cui ai vândut, cum, ce şi cât. Ai concluzionat ce a funcţionat, ce nu şi de ce. Ai identificat cum va arăta viitorul tău şi ai schiţat direcţia pe care trebuie să o urmezi, dar ai aruncat o privire şi la competitori, pentru că vor şi ei o porţie din prăjitura ta (pentru detalii vezi prima parte a articolului).

Bull's Eye

Acum e momentul să îţi setezi obiectivele. Lucrurile încep să capete contur, fixezi bornele pe drumul tău spre succes. Uite ce ai de făcut: găseşte un loc liniştit unde să nu te deranjeze nimeni. Închide telefonul şi emailul. Reciteşte notiţele şi grupează ideile pe teme. Nu crea mai mult de 5 (cinci) grupuri, iar dacă reuşeşti să le reduci la 3 (trei) eşti meseriaş(ă). Dar nu insista dacă nu poţi, cinci e în regulă. Însă mai mult de atât va fi copleşitor.

Cea mai cunoscută metodă de setare a obiectivelor este metoda S.M.A.R.T., binecunoscută printre manageri şi nu numai, dar foarte adesea aplicată ciopâţit. Numele provine din limba engleză (americană, mai exact – ca mai toate teoriile de management, şi aceasta s-a născut tot pe noul continent), este un acronim şi sună bine (‘smart’ înseamnă ‘deştept’, ‘isteţ’, ‘inteligent’). Iniţialele provin de la:

• S = Specific (concret, detaliat, bine definit)
• M = Measureable (măsurabil, cifre, cantitate, comparabil)
• A = Achievable (realizabil, posibil)
• R = Realistic (realist de realizat luând în considerare resursele)
• T = Time-bound (defineşte o limită de timp)

Managementul prin obiective a fost introdus de Peter Druker în 1954 când a publicat cartea ‘The Practice of Management’. Deşi nu foloseşte acest acronim, el este primul care a explicat metoda. Ken Blanchard face referire la SMART în cartea sa ‘Leadership and the One Minute Manager’ (1985), însă se pare că prima menţionare îi aparţine lui Paul J. Meyer în cartea ‘Personal Success Planner’ (1965). Există o întreagă teorie creată în jurul acestei metode, au apărut variaţiuni şi derivate (ma gândesc chiar să scriu un articol pe această temă), însă acum să revenim şi să detaliem un pic metoda.

Folosind metoda vei fi apt(ă) să răspunzi acestor întrebări:

• CE vreau să realizez?
• UNDE voi fi când voi fi realizat obiectivul?
• DE CE este important pentru mine?
• CINE va face ce? Cine altcineva mai trebuie implicat?
• CÂND va fi finalizat?
• CUM voi face?

Atenţie, obiectivul o fi al tău, dar va afecta direct o bună parte dintre cei cu care lucrezi. De aceea voi folosi pluralul.

SPECIFIC

Specific înseamnă că obiectivul este concret, detaliat, focusat şi bine definit. Obiectivul scoate în evideţă în mod direct şi simplu rezultatul, comunică exact ce vreţi să se întâmple.

• Ce vom realiza cu exactitate? Cu şi pentru cine?
• Ce strategii vom folosi?
• Este obiectivul bine înţeles de toţi cei implicaţi?
• Obiectivul este descris cu verbe puternice, de acţiune?
• Este clar cine este implicat?
• Este clar ce şi unde se intâmplă?
• Este clar rezultatul dorit?
• Obiectivul ne conduce către rezultatul dorit?

MEASURABLE

Măsurabil înseamnă descriere numerică. Identifici sursa de măsurare, cu ce compari rezultatele şi progresul spre atingerea obiectivului. Şi la urma urmei veţi şti dacă şi când v-aţi atins obiectivul.

Ce nu poţi măsura, nu poţi gestiona!

• Putem măsura rezultatul?
• Cu ce comparăm rezultatul?
• Cum ştim că schimbarea s-a produs, că obiectivul a fost atins?

ACHIEVABLE

Obiectivul trebuie să fie realizabil, să fie posibil de atins. Trebuie să fie motivant. Degeaba se poate realiza peste 100 de ani sau vrei să măreşti realizările actuale de un milion de ori. Pe cine intereseaza? În acelaşi timp obiectivul trebuie să vă solicite un pic, să fie ambiţios – dacă îl puteţi realiza în 2 timpi şi 3 mişcări nu mai are farmec, e banal şi demotivant.

• Putem realiza obiectivul în limita de timp propusă?
• Au înţeles toţi care sunt limitările şi constrângerile?
• Putem să atingem obiectivul cu resursele pe care avem sau putem obţineresurse suplimentare?
• Acest obiectiv face sens?
• A mai făcut cineva acest lucru?
• Şi dacă nu, ce dacă, noi putem?

REALISTIC

Realist înseamnă să aveţi resurse (materiale, financiare, umane, de timp, legale, procedurale etc.). Obiectivul poate fi realizabil, dar trebuie să fie şi realist. Cele două caracteristici sunt în strânsă legătură. Uneori este nevoie să vă schimbaţi priorităţile pentru a realiza obiectivul.

• Avem disponibile resursele necesare atingerii obiectivului?
• Dacă nu, le putem obţine?
• Trebuie să ne schimbăm priorităţile pentru a atinge obiectivul?
• Schimbarea priorităţilor aduce prejudicii?
• Dacă da: cui, în ce fel, merită?
• Este posibil, în mod real, să atingem acest obiectiv?

TIME-BOUND

Este critic să setaţi o limită de timp până la care obiectivul trebuie atins. Aceasta trebuie sa fie destul de ambiţioasă, însă, în acelaşi timp, trebuie să fie realistă pentru a genera motivare. Un pic de presiune, care să creeze sentimentul de urgenţă şi să împingă spre acţiune nu strică.

• Când vom atinge obiectivul?
• Este o limită rezonabilă, dar ambiţioasă?

Ar mai fi câteva lucruri de adăugat. În primul rând obiectivul trebuie să facă sens. Să presupunem că piaţa este în creştere cu 20% anul acesta (să dea Dumnezeu, pe criza asta!). Compania ta este lider cu  35% cotă de piaţă, cea de pe locul al doilea are 30%, iar ceilalţi concurenţi îşi împart procentele rămase. Dacă îţi propui să creşti cu 10% (o creştere realizabilă semi-decentă pe o piaţă aglomerată) şi reuşeşti, iar cea de pe locul doi creşte cu 30%, atunci ai pierdut poziţia de lider!!! Aşa că atenţie, obiectivul tău nu a fost bun, nu a făcut sens. Practic ţi-ai propus să pierzi şefia clasamentului.

A doua chestiune este legată de urmărirea realizării obiectivului. Să zicem că pleci de la Bucureşti şi vrei să ajungi la Praga în 48 ore. Setezi GPS-ul şi porneşti. Iar peste 2 zile ajungi, dar în munţii Tatra. Verifici setarile GPS-ului şi realizezi că ai ales drumul cel mai scurt, dar nu pe autostradă. Era mai bine să studiezi o hartă, să citeşti semnele de intrare-ieşire din localităţi, să te opreşti şi să verifici setările când ai văzut că GPS-ul te scoate de pe autostrada… Nu evalua numai la sfârşit pentru că va fi prea târziu mai faci ceva pentru a remedia situaţia!

În al treilea rând evită tendiţa de a scrie obiectivul într-o singură propoziţie. Nu te obligă nimeni să faci economie la cuvinte. E drept, consumi un strop de tuş în plus, dar merită!

Şi acum câteva exemple de obiective:

• Bull Shit: Anul acesta vreau sa măresc vânzările. Bine!
• Bull’s Eye: Anul acesta vom mari vânzările cu 20% la macaroane şi cu 25% la caramele comparativ cu anul trecut. În condiţiile creşterii pieţei de făinoase cu 10% şi de dulciuri cu 15% ne vom întări poziţia de lider pe ambele pieţe cu 7,2% respectiv cu 5,6%.

• Bull Shit: Anul acesta vreau sa supravieţuiesc crizei. Aleluia!
• Bull’s Eye: Anul acesta vom vinde în valoare de x milioane RON, cu 10% mai puţin decât anul trecut, dar cu  o marjă de 8% faţă de 6% cât am avut anul trecut. Astfel vom avea o rată de profit cu 20% mai mare decât anul trecut.

• Bull Shit: Anul acesta vreau să am oameni mai pregătiţi, să le fac traininguri. Genial!
• Bull’s Eye: Anul acesta vom investi x RON în trainiguri de Vânzări Consultative şi de Negociere. Vom organiza câte 2 sesiuni în fiecare trimestru pentru a nu scoate toţi angajaţii din piaţă în acelaşi timp. Vom apela la surse externe.

• Bull Shit: Anul acesta vreau să fac reclamă, să îmi crească vânzările. Cool!
• Bull’s Eye: Anul acesta vom investi x RON în publictate. 45% din buget va fi cheltuit pentru reclamă pe internet, 30% pe târguri şi evenimente, iar 25% în marketing direct. Vom avea un ROI (Return On Investment) de 32% (de preferat ar fi să calculezi un ROI pe fiecare tip de publicitate făcută, pentru a evalua eficienţa fiecăruia).

Apoi îţi fixezi tactica şi planul de bătaie! N-ar fi rău să le şi aplici

********

Te invit să ne scrii un mesaj în BizIQ Guestbook. Spune ce îţi place şi ce nu, ce ai vrea să adăugăm, ce subiecte să atacăm, fă-ne o recomandare, scrie un comentariu despre blog sau orice consideri necesar. Mulţumesc!

********

Te invit să îţi promovezi compania, propunerile de afaceri, produsele şi serviciile în grupul BizIQ România din Linkedin!

Găseşte noi clienţi, parteneri, furnizori şi oportunităţi de afaceri!

********

Site-ul BizIQ.ro se află în construcţie, dar te poţi înscrie pentru a te notifica în mometul lansării. Click aici.

********

Business Plan

Pe la sfârşitul lui septembrie am scris articolul Marketing Plan de o pagină, o idee de folos tuturor. O parte dintre cititori a susţinut că un plan de marketing trebuie să fie mult mai complex. De acord cu ei, pentru companii mari este nevoie de studii amănunţite ale pieţei, de strategii compelxe şi de planuri detaliate.

Sunt însă şi cititori care au apreciat iniţiativa. Majoritatea au start-up-uri sau firme mici, unii plănuiesc să înceapă o mică afacere. Mi-a plăcut în special un comentariu lăsat pe blog de Tudor, de la Allo Da Telecom (www.sunabasarabia.com), un român – canadian: “Mi-aş fi dorit să fi citit asta acum câţiva ani când m-am apucat de treabă. Aveam un plan mare de marketing (şi la început, de fapt, nici un plan) şi nu mă ţineam de el fiindcă era prea complex şi greu de modificat. Un gunoi de plan de marketing care mi-a mâncat şi o lună din viaţă ….”

Planul are o pagină, e drept, dar nu este unul simplist. Acea pagină reprezintă doar concluziile şi în acelaşi timp startul pentru planuri ulterioare. Este un început, o metodă simplă de a-ţi planifica activitatea şi de a nu te afunda în analize amănunţite cât să umpli 800 de pagini. Şi totuşi, pentru a-l concepe, este nevoie de analize, nu poţi merge orbeşte, trebuie să umpli şi tu câteva pagini, acolo, cu notiţe. Voi detalia în doua articole ce trebuie avut în vedere înainte de a scrie planul. Răspund în acelaşi timp şi celor care mi-au adresat această întrebare.

Repet ceea ce am mai spus: pentru a crea un plan nu este nevoie de un proces lung, plictisitor şi, uneori, dureros. Pornesc de la ideea că fiind deja în business sau dorind să începi unul nou, ai cunoştinţe despre ce se întâmplă în jurul tău. Mai priveşte o dată şi treci la scris, aşterne pe hârtie ce vezi, apoi sintetizeză. Ai nevoie doar de câteva zile ca să răspunzi câtorva întrebări. Iată-le:

Unde sunt acum?

Analizezi ce ai făcut până acum, cui ai vândut, cum, ce şi cât.

Bine – rău, nu contează. Pune pe hârtie punctele cheie ale activităţii de până acum. Şi unde ai ajuns, ce rezultate ai. Cine sunt clienţii tăi, din ce segment de piaţă fac parte? Ce le-ai vândut, cât de mult, cât de des? Angajaţii tăi: ai în echipă oamenii potriviţi? Dar tu, eşti managerul potrivit? Etc.

Lista este lungă, cât de lungă vrei tu. Ce are relevanţă pentru mine poate fi nesemnificativ pentru tine. Recomandarea mea este să nu treci cu vederea nimic, un lucru mic acum poate avea impact major mai târziu.

Câteva idei despre această analiză găseşti şi aici: nu-irosi-o-criza-buna şi nu-irosi-o-criza-buna-reloaded

Ce a funcţionat, ce nu şi de ce?

Cu siguranţă vrei să schimbi ce nu a mers bine, să identifici cauzele şi să elimini barierele. Poate vrei să continui să faci ceea ce ai făcut bine. Sau nu… ceea ce a funcţionat ieri poate nu mai este potrivit astăzi (să faci acelaşi lucru şi să aştepţi rezultate mai bune este nebunie curată).

Targetezi corect segmentele de piaţă? Dar clienţii din segmentele respective? Ce aşteaptă ei de la tine? Produsele sau serviciile pe care le vinzi sunt cele cerute cu adevărat de clienţi? Cum este organizată activitatea în companie? Poţi face tu totul sau trebuie să externalizezi? Ce te ţine pe loc sau te trage înapoi? Ce te-a ajutat până acum?

Şi aşa mai departe…

Fii cât mai nemilos (oasă)! Nu lăsa nimic deoparte. Analizează situaţia din toate unghiurile posibile. Şi nu ar fi rău dacă ai avea pe cineva alături, care poate privi cu alţi ochi decât tine, dintr-un unghi diferit.

Unde vreau să ajung şi cine mai aleargă în aceeaşi cursă cu mine?

Marketing Plan

Identifici cât poţi de exact cum vrei să arate viitorul tău. Schiţezi direcţia pe care trebuie să o urmezi, dar arunci o privire şi la competitori pentru că şi ei vor o porţie din prăjitura ta.

Majoritatea celor care deţin afaceri mici habar n-au unde vor să ajungă. Fac afaceri pentru că nu vor să fie angajaţi, iar lucrurile doar se întâmplăcu ei. Ştii celebra scenă din ‘Alice în Ţara Minunilor’:

Alice: Încotro trebuie să o apuc? Motanul: Unde vrei să ajungi? Alice: Nu ştiu! Motanul: Atunci nu contează încotro mergi…

Dacă vrei să ai succes trebuie să îţi defineşti succesul şi calea spre el. ‘Desenează-ţi’ visul şi decide când vrei să ţi se împlinească.

De ce există compania ta? Cum vrei să arate succesul cel mare? Ce cifre te satisfac (filiale, număr angajaţi, vânzări, clienţi etc.)? Ce ştii să faci cel mai bine? Care sunt competitorii? Ce vor clienţii, iar competitorii nu pot oferi? Ce tendinţe există în piaţă şi ce tendinţe poţi tu crea? Şi aşa mai departe.

Fii sincer (ă) cu tine cand te analizezi şi scoate-ţi ochelarii de cal când analizezi concurenţa. Să îţi dau un exemplu.

Lucram la Gillette şi răspunsul pe care îl primeam invariabil când îmi întrebam oamenii ‘cine sunt concurenţii noştri?’ era: ‘Bic la lame, Blend A Med la pasta de dinţi (Oral-B), Varta la baterii (Duracell) şi Nivea la cosmetice’. Cel mai logic răspuns pe care îl putem primi, nu? FALS!!!

Ce zici de prezervative şi gumă de mestecat? Ne doream ca produsele noastre să fie poziţionate la casa de marcat. Ne batem cu prezevativele şi guma pe un loc la casa de marcat? DA! Deci suntem concurenţi.

Ce zici de pâine, chiloţi şi rechizite? Ne dorim ca oamenii să cheltuie banii pe produsele noastre. Dar oamenii au o sumă finită în buzunar. Pe ce o cheltuie mai întâi? Şi atunci, ne batem cu pâine, chiloţii şi rechizitele pe banii clienţilor? DA! Deci şi ei ne sunt concurenţi.

Acum să nu fim paranoici, nu chiar toata lumea este împotriva noastră, dar fă ochii mari când vine vorba de competiţie!

Celelate două întrebări, despre care voi scrie în articolul următor sunt:

Care sunt obiectivele? şi Ce strategii aplic?

Dacă priveşti lucrurile din alt unghi sau consieri că sunt şi alte întrebări la care ar trebui să răspundem, te invit să ni le împărtăşeşti.

********

Te invit să ne scrii un mesaj în BizIQ Guestbook. Spune ce îţi place şi ce nu, ce ai vrea să adăugăm, ce subiecte să atacăm, fă-ne o recomandare, scrie un comentariu despre blog sau orice consideri necesar. Mulţumesc!

********

Te invit să îţi promovezi compania, propunerile de afaceri, produsele şi serviciile în grupul BizIQ România din Linkedin!

Găseşte noi clienţi, parteneri, furnizori şi oportunităţi de afaceri!

********

Site-ul BizIQ.ro se află în construcţie, dar te poţi înscrie pentru a te notifica în mometul lansării. Click aici.

********